【独家】数字时代的企业文化图谱

来源:cfoworld 作者:编译/本刊记者 郑伟 日期:2017-11-06 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

文化干预中的关键点,也就是风险规避、用户关注和隔离状态,对于坚持重塑企业文化的领导者来说是一个很有价值的路线图。
 
编译/本刊记者 郑伟
 
在数字时代,企业文化的缺陷有可能成为影响企业成功的主要障碍之一。这是麦肯锡最近对全球高管调查得出的一个核心结论(图1),其中强调了三种数字化文化的缺陷:职能和部门互相孤立,害怕承担风险,以及难以构建统一的用户单一视图。每一个障碍都是企业发展长期面对的困难,只不过在数字时代,这些困难变得更加昂贵。如果风险厌恶情绪占据主导地位,可能会导致企业对战略机遇投资不足,以及对快速变化的用户需求和市场动态反应迟缓。数字化的发展拓宽了用户的选择范围,如果企业内部缺乏对用户的统一认知,企业将很难集中围绕用户体验调动员工积极性,从而无法找到最佳发力点或者无法做出及时、正确的反应。而如果企业内部的沟通不够畅通,信息孤岛大量存在,将可能导致企业对于快速发展的用户需求反应过于狭窄,无法捕捉到那些关键信号,或者反应速度太慢。
 
从大量的实践经验来看,随着数字化渗透速度的加快,行业之间的界限逐渐模糊,竞争强度大幅增加,那些被动等待企业文化改变的高管们已经显得行动过慢。研究表明,企业文化障碍与业绩不佳存在一定的关联性(图2)。因此,美国通用电气公司这样的领先企业也展示出他们对于数字化战略和投资的主动性,他们会谨慎采取措施,使企业文化更加体现用户需求,更愿意为此承担风险,并在职能部门之间实现更好的连接。
 
其中很重要的一点是,企业的管理人员必须能够在企业文化塑造过程中发挥积极作用,以同样的严谨和纪律来处理运营转变问题,包括改变那些与文化变革目标背道而驰的组织结构和战术。调查显示,文化干预中的关键点,也就是风险规避、用户关注和隔离状态,对于坚持重塑企业文化的领导者来说是一个很有价值的路线图。
 
风险预估
 
资本市场通常不欢迎那些难以理解、表现不佳或者需要很长时间才能实现的投资。而数字时代有着更复杂的问题:一方面,对新的有潜在风险的领域愿意尝试、适应并真正进行投资的意愿已经变得至关重要。另一方面,透明度越来越高,竞争优势难以持久,而在赢家通吃成为常态的新趋势下,失败的代价也越来越高。
 
要在这两者之间达到适当平衡,企业领导者必须制定两个关键的优先事项。在快速跟进策略开始变得不那么安全的时候,这两个事项是相辅相成的。一是在企业的所有层级嵌入风险承担和创新的思维模式。二是对于高管自身而言,一旦决定了具体的数字化尝试,就要大胆行动。这可能需要他们转变对于风险的认识,并且要鼓励高管和董事会具备更多风险投资家的思维。
 
风险偏好
 
建立一种让人们不害怕尝试失败的文化很重要,这种文化的建立必须以高层领导的态度和角色定位作为开始。他们必须敢于打破分层决策的现状,将关注点从优化转向创新,并能够享受从失败中吸取教训。高管们要用行动明确表示,他们相信前线能做出有意义的决定,这一点非常重要。ING荷兰国际集团和其他几家公司已经着手解决这一问题,请敏捷教练指导管理人员学会在制定好目标、预算和时间表的总体方向后,如何适当退出。
 
不过,只有在员工掌握了必要的技能和思维,并且具备获得成功机会的时候,授权才能真正发挥作用。从初创企业聘请外部人员或者是已经建立起数字化思维的原住民都可以帮助企业注入“破坏性”思维,这是创新的来源和授权的源泉。例如,星巴克已经成立起数字风险投资团队,聘请了来自谷歌、微软和睿域营销咨询公司(Razorfish)的副总裁帮助推动外部思维。
 
对前线员工的授权(以及降低对企业的威胁)就是信息本身。例如,为呼叫中心的员工提供帐户资料实时分析结果,或使用情况和盈利能力的数据,这些能够使他们及时修改报价并调整目标,从而降低潜在风险。在零售和酒店行业,企业给一线员工提供信息(如市场细分和购买历史)和必要的决策权力,他们就能过够在现场解决用户问题,而不需要升级到管理层。这些信息有助于把业务前线与企业的战略愿景连结在一起,从而为决策提供了导向,比如在解决冲突时提供什么折扣或奖励,或者判断用户可能会买的下意见商品是什么。这样做的好处是显而易见的,一是更快的解决方案有助于改善用户体验,二是在发现和解决问题上体现出的企业内部的一致性。最终,不仅降低了成本,同时还提高了用户满意度。此外,加快迭代和决策制定有利于企业开展更加灵活的尝试和学习探索,因此,让业务一线承担风险的做法能够帮助企业实现更快速的创新。同样,新算法的应用使预见性维护不再需要高级管理人员的签字,因此,这种趋势在制造业中也逐渐盛行。
 
无论是什么行业,对于那些关心组织风险偏好的高管来说,关键问题是他们能否在各个层面充分信任员工能为此投入足够大的赌注,而不强求他们接受各种繁文缛节。
 
大胆押注 
 
除了在对一些决策进行放权的同时,企业高管还要负责推动大胆而果断的行动,使企业能够迅速调整方向,有时甚至是大幅度调整。这种举措需要一定程度的冒险,包括设定激进的目标以及对资源进行快速再分配。
 
培养有数字化愿望的企业文化。企业目标的制定应该反映出所在行业被数字化颠覆的速度。为丰富跨渠道体验Nordstrom(美国高档连锁百货店)在技术资本的投入超过14亿美元,这就是亚马逊今天必须面对的现实。爱尔兰联合银行(AIB)认为,用户应该能够在10分钟内完成账户的开立(比当时的实际标准提速90%)。为了实现这一目标,AIB对此进行了投资,结果发现新增账户数提高了25%,成本降低20%。在很多面临数字颠覆的行业,这都是高管们喜闻乐见的增长速度和规模。
 
 
 
鼓励资源重新分配。要实现这些目标,企业需要灵活对资源进行重新分配。然而,在许多企业中,并购和资本支出这类决定的制定都过于缓慢,过程中的障碍太多。对此,他们需要重新调整,可以采取更多类似风险投资的方法来快速调整规模、进行测试、投资以及收回投资。一家大型全球金融服务公司和一家IT服务公司各自派出其顶级服务团队对各自时间跨度为5~10年的所有业务进行重新评估,来决定哪些业务需要退出,哪些业务需要增加投入,哪些可以继续保持。这样的举措对高管的风险能力是一种考验;但一旦他们这样做了,就会改变一些事情,并在公司的风险文化培养中逐渐向目标接近。
 
在大胆举措方面,金融市场是一把双刃剑。尽管他们仍在关注短期收益,但同时也看到了一些警示性故事,比如就在Netflix推出流媒体视频业务仅三年后的2010年,Blockbuster(英国知名DVD租赁公司)即宣告破产。尽管如此,通用电气这样的公司还是在以数字为导向的长期战略上投入了大量的时间,积极剥离部分传统业务部门,大规模投资于打造其Predix平台,并推出“通用电气数字部门”(GE Digital),这是其75年来的首个新业务部门,在2016年投资逾10亿美元,通用电气的顶级团队在打造未来的过程中都接受了大胆冒险的训练。

用户、用户、用户
 
尽管企业早就都在宣称要接近他们的用户,但数字时代的来临正迫使他们真正做到这一点,同时也为他们提供了更好的方法。在亚马逊(Amazon)和苹果(Apple)等公司的努力下,越来越多的用户习惯了一流的线上和线下用户体验,他们越来越希望这些企业能够快速响应询问,无缝定制产品和服务,并在需要的时候提供他们需要的信息。
 
 
 
换句话说,以用户为中心的企业文化已经不仅仅是锦上添花,它正在成为关系到企业生存的问题。离用户越近,越能够帮助企业降低实验的风险,这是因为通过用户开放式的创新有助于企业产品的创建,并跟上快节奏的变化。
 
数据和工具
 
以用户为中心的前提是开发多样的工具和数据。把正确的数据用于正确的决策可以帮助企业建立对用户需求的共同理解,形成企业文化,从而形成一个以用户为中心的良性循环。
 
亚马逊根据顾客之前购买过的商品为他们推荐其他可能感兴趣的商品,这是亚马逊成功的一个重要因素。亚马逊创建的良性循环中包括用户评论(影响其他购物者),以及共享“购买这个商品的客户还购买了哪些商品”的算法。当然,亚马逊同时还在自动仓库和复杂的分销模式方面投入了大量资金,但这些也都与用户希望能够更快获得商品的愿望有关。
 
凝聚力
 
最好的状态就是,以用户为中心的理念在地位上远远超出营销和产品设计,并成为企业内部驱动所有业务领域核心决策制定的文化元素,包括运营和战略。以用户为中心的企业文化能够预测客户行为中将出现哪些新模式,并据此调整与他们的相关互动。
 
打破孤立 
 
企业内部互相孤立的问题局部是简单的文化问题,而是结构问题。不愿分享信息或拒绝跨职能和部门协作的狭隘心态可能会腐蚀企业文化。
 
“孤立”是一个长期存在的问题,其代价正变得越来越高。数据科学、设计和人类科学结合所带来的可能性凸显了跨部门工作和推动以用户为中心这二者对业务日常运营的重要性。在很多企业中,这种潜力还有待释放。
 
如何判断自己的组织是否过于封闭?通过与成功引领数字化转变的老牌公司CEO们进行讨论发现,有两个主要的症状:一是信息不充分,二是在企业层面上的计划方面缺乏足够的责任或协调。
 
知情权
 
当员工对企业所在的竞争环境缺乏足够的认知时,即便他们能够看见数字化机遇,也未必能意识到机遇伴随的威胁,也不太可能知道什么时候应该提醒企业的其他成员。他们只能通过自己狭窄的镜头来解读他们所看到的事情。
 
由此产生的推论是,该企业的每个部门都会根据不完全或完全不同的信息得出不同的结论。这就可能破坏战略和运营的一致性,而用户很快就能发现。在当今的数字世界里,每个部门都不可能有足够的时间去发现同样的见解;在企业还不知如何应对之前,数字化攻击者或者其他更迅捷的竞争者就已经发动了突然袭击。因此,对于那些想要摆脱这种心态的公司来说,当务之急是激发员工对公司总体方向和目标的共识。在这方面,数据共享和管理轮岗往往能发挥一定的作用。
 
数据驱动的透明度。数据可以帮助解决盲人摸象的问题。例如,一家社会服务公司为了更好地了解用户与公司产品和品牌之间的互动关系,以及用户在使用过程中遇到困难的地方,为此建立了一个用户互动小组。在其他方面,公司收集、分析以及在各个部门之间分发数据的情况也需要特别留意。例如,该团队发现,一些用户取消了他们的会员资格,原因是该公司的营销过度了。为了解决这一问题,该团队将用户数据库和偏好模型组合在一起,以并实现了各部门的可见性和集中访问权限,以便于让最适合的人在最适当的时候能够接触到会员。
 
管理轮岗。要在企业发展方向上取得更好的一致性,管理人员在不同部门也业务单元之间进行轮岗也是另一种可取的方法。例如,在奢侈品零售商诺德斯特姆(Nordstrom),两名核心高管在2014年交换了角色:埃里克·诺德斯特伦(Erik Nordstrom),前公司实体店的总裁,成为公司在线商店Nordstrom Direct的总裁,而前Nordstrom Direct总裁杰米·诺德斯特伦(Jamie Nordstrom)成为了实体店的总裁。这种方式的轮换可以在企业内部的不同级别进行,并有助于在不同的业务部门之间培养更一致的认知,了解公司的目标和竞争力,以及帮助建立非正式关系网络。
 
灌输责任感
 
“孤立”文化的第二个显着特征是,员工倾向于认为某个特定问题一定是别人的责任,而不是自己的责任。针对这种问题,企业可以建立一种制度化的机制,让灵活的部署团队支持跨职能的协作来解决这一问题。荷兰国际集团(ING)的情况就是如此,因为它更像是一家技术公司,因此转向科技公司寻求灵感,尤其是Spotify的做法:建立一个多学科团队讨论模型,由来自不同职能的员工组成,包括营销人员、工程师、产品开发人员和商业专家。这些都是由用户共同的观点和成功的共同定义来统一的。他们拥有相同的用户认知和对成功的定义。这些讨论组进而组成更大的“部落”,专注于端到端的业务结果,迫使所有团队成员都有更广阔的认知维度。团队成员也对结果相互负责,消除了“不是我的工作”的心态。这个模型在IT部门运行得最好,并且正在慢慢进入其他业务领域。该模型的关键元素(比如端到端的结果所有权)也被映射到更传统的团队中,试图将这种思维模式引入到更传统的公司中。
 
首先寻找合适的机制,这种机制能够帮助企业建立起对业务优先级的共同认知。变化通常出现得特别快,并且出现在不可预测的地方,员工能接触到的场景越多,他们就越容易做出正确的决定。为了实现这一目标,各组织必须消除影响合作的障碍,建立新的机制,以减少(或完全消除)许多现任者建立起来的繁文缛节和官僚制度。
 
企业体系内部的文化变革总是比技术变革来得更缓慢、更复杂,这就要求高管们在文化建设上采取更加积极的态度。只有构建起协同良好、拥抱风险、专注于客户的企业文化,企业领导者才能展现出企业发展所需要的速度和灵活性。

(本文节选编译自麦肯锡咨询公司发布的Culture for a digital age一文)
 
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