瓦里安的并购攻略

来源:cfoworld 作者:本刊记者 刘阳 日期:2017-09-08 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

瓦里安正在将目光聚焦于癌症治疗全产业链,并购是填补空白项的一种快速有效方式。
 
 
文/本刊记者 刘阳
 
帝都六月,一个大雨滂沱的上午,一位身材高大匀称、身着标准金融人士装扮的黑色西装、白色衬衫的男子迈着急促却有条不紊的步子在十点钟准时进入办公室,一头整齐、利落的短发显得十分干练敏捷,粗织法的纹路让西服看起来颇具质感但并不浮夸, 与CFO特有的低调、内敛、缜密的个性相得益彰。瓦里安医疗系统亚太区CFO李家宏晨起刚刚结束与美国总部的电话会议,便如约赶赴与《首席财务官》的约访现场。
 
随着科技的进步和商业模式的不断创新,传统意义上以销售设备和提供服务为主营业务的瓦里安开始积极致力于客户融资和商业模式的创新以及整个产业链的拓展,为配合公司的战略规划和实施,作为整个亚太区CFO的李家宏,注定与忙碌自动捆绑。“瓦里安借鉴了一些在其他行业比较成熟但对医疗来说还比较新的模式(如BOT——Build, Operate and Transfer),这种模式已经在亚太区除中国外的一些国家和地区成功地实施了几个案例。我们计划将这种模式在中国落地,会在中国的私立医院和公里医院进行复制。” 从李家宏的言语中能够感觉到推动公司战略的成功落地的一丝喜悦和欣慰,同时也充溢着重担在肩的使命感。
 
瓦里安公司创立于1948年,是第一家入驻美国加州硅谷的高科技公司。从1958年肿瘤事业部正式组建,开始涉及医疗设备领域,长期致力于提供先进的放射治疗系统。1999年,瓦里安公司拆分为三家企业,其中瓦里安医疗系统(以下简称“瓦里安”)已在纽约证券交易所上市(公司代码:VAR),现在已经成为全球领先的癌症及其他疾病放射治疗、放射外科、质子治疗和近距离放射治疗设备及相关软件的供应商,目前在北美、欧洲、中国设有近80个分支机构,在全世界已安装了数千台医用直线加速器,每年拯救数十万的生命。
 
跨境并购因地制宜
 
近几年,瓦里安正在将目光聚焦于整个产业链。李家宏表示,癌症可以分为预防、筛查、早诊早治、跨学科的综合治疗、康复和姑息治疗等环节,这是一个巨大的产业链,瓦里安现在处于中间比较核心的治疗环节,后续会随着不断探索积极向产业链的两端扩张。在李家宏看来,如果企业在产业链上占有百分之六七十的位置,将意味着该企业提供的是非常全面的服务和解决方案而不是简单的产品,那么其地位将非常稳固,这正是瓦里安未来努力的方向。李家宏表示,“在产业链扩充的过程中会发现很多企业原本没有的东西,这个时候并购是最快的填补空白项的方式。”
 
在谈到并购标的公司的考量时,李家宏坦陈,“瓦里安不做财务投资,只做战略投资。”标的公司与瓦里安的战略是否契合是瓦里安最为看重的一点,此外,标的公司的价值以及整合难度也是重点考量的两个维度。李家宏表示,战略投资是与战略目标捆绑在一起的,只有标的公司能够帮助瓦里安实现战略目标、创造新的价值,才具备并购的可能性。
 
在跨境并购的过程中,不同国家的文化、法律法规、会计等方面的差异会给并购增加一定的难度。李家宏表示,“瓦里安有专门负责BD(Business Development)的团队,并购是其非常重要的工作之一,他们会制定一整套相应的流程供并购活动参考。通常情况下,区域的并购项目会得到他们的大力支持。”此外,在比较大的并购项目中,瓦里安也会雇佣专业的咨询机构提供政策、法律、财务、税务和合规等方面的建议,帮助其深入了解并购对象所处的政策环境、风俗习惯和商业环境以方便制定高效、合理的并购策略。李家宏强调,“如果我们本身在当地有分支机构的话,我们会更多的听取当地团队的意见。”
 
投后管理反哺投前
 
并购不是1+1=2的生意。一个无论多么成功的并购案例,如果没有良好的投后管理跟上,并购的光环也会在几年之内消耗暗淡。“投后管理”这一概念早在 30年前就被首次提到,但自2013年底才开始逐步被各机构重视起来。据普华永道报告(2013年11月)将投后管理视作是VC/PE参与管理使企业实现增值的过程,从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力,逐渐显现新的盈利模式。对于企业而言,深耕投后管理有助于企业把控风险、增强企业软实力、检验投前逻辑、及时调整投后战略落地细节等。
 
“现在业内很多人的共识是投后整合和管理从签订并购意向的当天就开始了。这可能从一个侧面说明了公司需要从第一天就很清楚地设计和规划并购标的企业未来在集团内的定位及运作和管理模式。” 李家宏分析,从战略的高度而言,有些并购对象能够对集团现有技术和产品进行完善和加强,因此,这种标的企业需要被快速整合和融入到现有的技术和产品体系中,从而最大限度地挖掘和实现协调效应。相反,有的并购对象可以帮助集团实现产业链的延伸,那么,这些并购标的企业可能更多地需要保持较大的自主性,避免仓促的整合所带来的负面效应,但可以考虑在时机成熟时进行集团总体资源的重新整合。
 
总体而言,投前的充分分析与应对策略能够降低投后的风险或者预期值,而良好的投后管理又会反哺投前预期。尤其是跨境并购,从战略上、运营上和文化上,都会由于不同的特点带来不同程度的冲突,企业在自身发展战略的前提下有清晰的目标定位,将所有的风险分析后准备几套解决和应对方案,特别是从人员上的储备和运营策略上、内部交易上需要做好充分的准备,在核心业务流程以及管理工具、信息透明等要求也需要达成共识,在投后管理的过程中及时处理遇到的问题并调整策略,才能确保并购标的企业最大程度地助力公司的整体战略目标。
 
风险管理平衡点
 
“构建一个高效的内控及风控体系是全公司所有部门共同的任务和目标,公司的高层应该把建立内控及风控体系提到战略高度,同时授权财务部在执行层面进行统筹和领导,并要求其它部门积极参与和支持。公司任何人(包括最高层)都应该接受内控及风控体系的约束,任何人都不能凌驾于体系之上。”李家宏表示,内控和风控本质上都是风险管理。构建高效的内控及风控体系应该从“需求”入手,深入分析企业所面临的风险,根据对风险的评估(主要为影响力和可能性两个维度),制定相应的机制加以控制和管理。同时由于企业面临的风险是不断变化的,其内控及风控体系应该适时进行调整和变化。
 
此外,在李家宏看来,一个有效的内控及风控体系需要很好地平衡企业发展和风险管控之间的关系。“风险管控是为了企业能够持续、健康和稳定地发展,不能管得太死、也不能放任自流,需要找到一个恰当的平衡点。”
 
在李家宏看来,财务的意义在于价值管理和创造,而不是简单的账房先生,在具体实施层面,财务需要跟业务成为真正意义上的战略合作伙伴,而不是简单的控制者。“如果你永远都是控制者,就仅仅完成了内控等工作,并没发挥财务的真正价值。”李家宏表示,所谓的战略伙伴,一方面财务要深入了解业务、明确业务部门的关注点和痛点,充分发挥财务部门的优势和核心竞争力帮助业务部门解决问题和提升业绩,另一方面又要平衡业务增长和风险之间的关系,这也是做好财务最难的地方。
 
在瓦里安的财务团队的搭建方面,李家宏特别强调,“划块”或“工作专门化”是保证财务体系高效搭建一个很好的方式,可以将财务共享服务中心、资金(本)和税务等作为财务的核心,并在此基础上搭建对业务部门提供咨询和支持的团队。让专业的人做专业的事,一方面能提升工作效率,另一方面也能一定程度地降低人力成本。
 
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