人力资源当中解锁绩效管理的新姿势

来源:南京日报 作者: 日期:2017-07-27 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

企业竞争从未像今天这样激烈,提高公司绩效,激励员工是企业管理人员的头等大事,解决这些难题,无不需要进行绩效管理。在国外,上世纪八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索,越来越多的公司认识到绩效管理的作用,对绩效加以管理已经成为现代企业管理的共识。

 
由于市场竞争日趋激烈,公司的绩效直接影响到公司的市场份额,进而影响公司的生存。因此,各企业越来越关心如何提高员工的工作效率。世界范围的商业竞争也越来越激烈,公司发展必须面向世界,面向全球化。在国外,即便是政府机构或者公共事业部门,如学校,医院,也开始关注绩效和绩效管理。此次,笔者带着对绩效管理实践一探究竟的心态,专程拜访了蓝星安迪苏人力资源总监李天忠先生,请他介绍一下关于“如何在公司开展有效的绩效管理工作”。
 
“任何人的离开都不应该影响企业的正常运转”,在和李天忠敞开交流之初,就提出了这样一个衡量企业绩效管理是否有效的标准。如何在企业中打造这样的团队能力——让团队具有可以迭代传承的梯队人才,具备强大的行动学习能力,能够引领企业的转型变革。李天忠从三个方面解释了这个问题,首先,塑造符合企业能力发展的员工思维,从企业文化和雇主品牌建设导入,辅以有效地KPI考核机制和系统设计。其次,设计符合体系运转的员工绩效管理机制,包含组织结构及权责划分,流程标准化设计和流程再造等;再有,建立体系化的员工能力培养架构,建立适合本行业发展的专业能力体系,适应现代企业管理的领导力和通用管理能力,并且培养建设关键员工的核心胜任能力。
 
基于这样高屋建瓴的管理认知,蓝星安迪苏的人力资源部门从绩效管理理念,指标分解,过程控制,结果评估,绩效改进,绩效访谈六个方面循序渐进地给出了闭环的答案。
 
绩效管理运作体系的核心,是以四个环节运作实施,并呈现持续循环的管理过程。首先是根据公司、部门以及个人的目标,反复沟通,建立共识,完成绩效计划;其次,观察记录绩效改善情况,评估调整辅导方案,指导员工修正工作指标;再有,从薪酬、晋升培训发展多维度开展绩效激励;并最终完成个人与企业的整体绩效评估。
 
在指标分解方案,人力资源部门有一套自上而下的分解办法,第一,根据公司战略制定本部门的优先发展项,第二,结合公司战略与部门的优先发展项制定部门KPI,第三,制定部门内部各岗位KPI,第四,KPI必须符合smart原则。
 
在绩效管理的过程控制方面一直是人力资源管理比较头疼的,蓝星安迪苏人力资源部门主要为我们介绍了他们推行的一套行之有效的“工作记录表”,表格具备四个方面的目的,操作工作目标明确、调动团队成员工作积极性、让优秀员工的表现可视化和绩效考核记录可视化。
 
在结果评估环节,人力资源部门非常注重绩效管理的灵魂和核心——面对面沟通。绩效面谈是绩效沟通的重要形式,兼具反馈和辅导的重要作用。通过绩效面谈,上级可以帮助下属了解他们的工作结果,以及如何改进并实现更为优化的目标。管理者通过面对面沟通,让员工确认考核结果,同时通过e-HR系统提供考核结果确认功能,在员工确认后,考核结果方可提交。
 
改进,是绩效管理的目的。自从提出绩效管理概念以来,无数企业通过实践证明:推行绩效管理的最终目的是提升员工能力,实现企业目标。在绩效改进中,首先开展的是双方沟通,选取部分低绩效员工,在考核上级与其沟通需改进的绩效项时——HR参与沟通;然后低绩效员工根据沟通结果,在系统中填写改进计划以及应当采取的措施——HR跟踪填写情况;与此同时,低绩效员工在改进期内按照计划进行改进——HR跟踪具体改进情况并及时沟通反馈;改进期满,低绩效员工与考核上级共同回顾改进成果——HR跟踪绩效改进完成情况。
 
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