新组织变革从传统绩效到全流程绩效

来源:中金在线 作者: 日期:2017-05-02 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

传统绩效一直存在两大“硬伤”,在新商业时代很容易造成绩效体系失灵,战略无法实现的后果,这种“硬伤”是由于企业内部采取了“分工”与“协作”的价值创造方式,“分工”导致实现绩效目标的难易程度始终不平衡,而“协作”导致职能单元之间始终协同不畅。一代企业帝国——索尼就是因为这种“硬伤”最终兵败“绩效主义”,如今很多中国传统企业也正在饱受“硬伤”的煎熬,其实并非绩效管理之误,实乃企业形态本身问题。

 
  要想克服“硬伤”只有改变企业形态,颠覆传统“分工”与“协作”式的产品管理,形成一种系统化、集成化的价值创造方式,这种方式就是基于流程的绩效管理,也可以称之为全流程绩效管理,这是新组织变革重要内容之一。
 
  如何理解全流程绩效管理体系,需要先从企业形态进化规律开始谈起。
 
  企业形态进化规律
 
  在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
 
    企业形态进化规律
 
  其中,精英价值形态就是人们常说的传统企业,形如“金字塔”;利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物,尚未到来。而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称为新组织。从传统企业形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,企业形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化,进化难度不言而喻。
 
  传统企业采取的是传统绩效体系,而新组织自然采取了新的绩效体系,即全流程绩效管理。传统企业形态进化过程,也是绩效管理系统演变过程。
 
  全流程绩效管理特点
 
  传统绩效目标分解一般遵循三层面原则:公司层面、部门层面、职位层面,绩效目标沿着不同的职能分解到不同的职位,全流程绩效目标分解也分为三个层面:公司层面、团队层面、角色层面,绩效目标沿着不同业务流程分解到不同的角色。一个是垂直线条,一个是水平线条。由于业务流程改变了“分工”与“协作”的价值创造方式,“部门”逐渐被“团队”取代,“职位”逐渐被“角色”取代,形成一种新的战略实施路径,因此也形成一种新的绩效目标分解方式。
 
    两种战略实现路径
 
  传统绩效可以使用BSC(平衡计分卡)、KPI(关键绩效指标)之类的工具,全流程绩效管理体系中是否也可以使用这些工具?答案是肯定的。因为流程管理并没有否定绩效管理,而是两种理念进行了有机结合,形成一种新的绩效管理方式,只不过这些绩效管理工具与流程管理结合之后形式发生改变,本质上是相同的。
 
  传统绩效指标与评价归根到底体现了一种自我评价,而全流程绩效指标与评价则体现了一种内外部相结合的评价,从某种意义上来看更客观。从内部评价来看,主要反映业务流程对企业的价值,其中流程损益、流程质量、流程进度、流程风险控制以及团队管理等成为绩效指标的主要内容;从外部评价来看,主要反映业务流程对客户的价值,也就是常说的客户满意度评价,最终绩效成绩将由这两部分加权后构成,这也是全流程绩效与传统绩效的明显差异,在中国一些先进企业已经开始实施,客户评价不再扮演“打酱油”的角色。
 
  从传统绩效到全流程绩效
 
  一旦传统绩效失灵,需要立刻建立全流程绩效。然而全流程绩效无法一簇而就,这时企业需要一个过渡阶段,即转型。转型企业如何顺利绩效体系转变,需要建立“三引擎模型”:矩阵型结构、二元管理基础与项目管理方式。
 
    传统企业转型“三引擎模型”
 
  矩阵型结构中存在两种管理线条,对应两种战略实现路径,为两种绩效系统提供了运行环境,项目管理的“前生”是产品管理,“后世”是流程管理,因此项目管理本身就可以承载两种绩效系统,二元管理基础的职位管理可以支撑传统绩效实施,另一元角色管理基础则可以支撑全流程绩效实施,“三引擎模型”是把传统管理模式转变为新组织管理模式的必由之路。
 
  不难看出,转型企业将会存在两种绩效管理体系,一种是核心职能部门采取的全流程绩效,一种是辅助职能部门采取的传统绩效,两种绩效体系对应两种战略实施的路径,使企业能够灵活应对市场的变化,推进企业转型过程。随着业务流程不断成熟,流程管理不断完善,“分工”与“协作”的价值创造方式逐渐被系统化、集成化的业务流程所取代,这时全流程绩效管理也将全面取代传统绩效管理。
 
  业务流程自诞生之日起就开始对传统进行颠覆,然而很多企业流程再造时没有吸取流程管理的精髓,反而成为了披着流程管理外衣的产品管理,传统企业华丽转身为新传统企业。只有流程管理才能把不同的价值创造活动有机的集成在一条价值链上,此时“硬伤”就会被消除,但企业形态与管理模式也同时发生改变,企业形态开始扁平化,管理模式从垂直型向水平型转变。当传统管理模式越来越难以适应市场要求时,必须及时摆脱传统管理思维的禁锢,学会以一种新的视角审视企业变革。 
 
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