六个要素全面塑造绩效导向文化氛围

来源:互联网 作者: 日期:2017-03-20 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

绩效管理的成败与企业文化息息相关,企业在推行绩效管理的时候,有没有考虑文化因素,有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。

 
绩效管理失败了,矛头都指向人力资源部门,认为人力资源部门工作不力,未能有效推动绩效管理实施。人力资源部门当然不愿意当这个冤大头,而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力,在绩效管理推行过程中,各种办法想尽,各种好话说尽。但是,直线经理就是不行动,他们也没有办法。于是他们开始指责经理执行力不力,被动应付,消极等待。最终形成一个互相指责的局面。
 
实际上,任何管理活动都是和企业文化相关联的,从硬件来讲,企业可以制定完善的制度流程,编制系统的管理文件,配套体系化的表格,这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据。但是仅有这些并不足够支撑,任何工作都是硬件和软件的结合,只有硬件没有软件,管理活动会逐渐变形最后被束之高阁,绩效管理体系的推行就是这样一个工作。
 
企业在打造绩效管理体系的时候,不但要注重硬件即绩效管理体系的搭建,更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造。
 
企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进,也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而没有倡导绩效导向的企业文化,那么经理能做的就是被动应付,填写人力资源部门明确要求的表格。这些明确具体的东西限制了经理的思维,也养成了他们被动应付的习惯,甚至很多企业依赖人力资源部门,把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部门去做,这都是缺乏绩效文化导致的问题。
 
绩效文化应与绩效管理体系并重,构建绩效管理体系的同时,一定要主动绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素。
 
1.倡导上下级之间的持续对话
 
只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注,把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上,殊不知,绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具,没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以,经理和员工双方在纸上写5-8个指标,明确绩效周期和衡量标准,不是也一样可以达到考核的效果吗?
 
因此,绩效管理的重点不在于考核指标是什么,不在于绩效考核表格的格式如何,而在于经理和员工对目标的理解。要想做到这一点,首先就要倡导经理和员工就绩效问题进行持续对话。
 
当经理关注员工绩效考核指标达成情况时,他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当经理经常关注这些问题的时候,经理和员工的行为就会发生改变。绩效考核就不会再是人力资源部定了指标就执行了,也不是上级单独确定下级执行,而是必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情。
 
当在这种状态下工作的时候,一切结果都变得可预期、可控制了。就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是对员工有帮助的考核。
 
2.倡导绩效合作伙伴关系
 
所谓绩效合作伙伴关系,是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系,不是任务分配下去,经理就万事大吉,无所事事。双方的绩效是关联的,经理的绩效目标被分解到岗位和员工,员工的绩效目标支撑经理的绩效目标,双方是捆绑在一起的利益共同体。
 
因此,经理除了关注自身绩效目标之外,还有一个非常重要的工作就是发展和下属员工的绩效合作伙伴关系,帮助下属理解绩效目标和部门以及公司目标的关系,分析绩效目标实现的方法和措施,分析可能遇到的困难以及解决办法,需要提供资源与资金支持等。
 
员工在完成自己绩效目标的同时也关注上级绩效目标的实现情况,因为上级绩效目标也会影响自己的绩效结果,这种导向告诉员工除了关注本职工作之外,还要关注上级绩效目标的实现,关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协作配合。
 
当员工做到了这些,绩效管理的目的就达到了,经理和员工同心协力,为了共同的绩效目标而努力,使得管理资源集中、目标一致、行为趋同。
 
3.倡导经理帮助员工成长
 
经理的唯一价值是帮助员工持续成长,绩效管理是实现这一价值的关键途径。经理的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事,也就是帮助下属成长,帮助下属提高业绩。
 
作为绩效导向文化的重要部分,必须强调经理帮助员工成长。只有各级管理者认识到了这一点,并把它融入到管理行为中,在日常的管理中,通过目标分解、任务分配、技能辅导、改进提升等管理措施帮助员工成长,把员工的成长作为经理职责的一部分,使之成为经理的职业习惯。
 
4.倡导绩效过程控制
 
绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下,通过员工的努力干出来的。
 
因此,作为经理,一定要注重过程控制,和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在经理的帮助下校正,不断朝正确的方向努力。
 
5.倡导绩效诊断与持续改进
 
绩效管理只有开始,没有结束。当企业把绩效管理推入了运行轨道以后,它就停不下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。
 
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点,起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
 
我们完全可以断言,没有绝对完美的绩效管理体系,没有不需要改进的绩效管理体系,这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理,使之不断得到发展和提高,成为企业战略的助推器!
 
绩效面谈持续改进的重要手段,是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈,经理对员工的工作提出建设性的改进意见,帮助员工有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升。
 
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向。 至少一个季度进行一次正式的绩效面谈。
 
6.倡导正向的绩效激励
 
目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义。
 
很多企业只关注给员工加工作,提高考核要求,却经常忽略绩效激励,只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。
 
在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外,很重要的一点要设置对应激励方案,以正向激励为主,激发员工挑战目标的动力,约束员工的行为。
 
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