【推荐】企业级服务的春天来了

来源:cfoworld 作者:本刊记者 冯珊珊 日期:2017-03-13 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

2016年在“资本寒冬”的情况下,企业级SaaS仍为创投热点。在创业端,法律财会、人力资源、垂直SaaS和数据服务、办公租赁等众多细分行业呈现百花齐放的态势。在投资端,CRM和OA是融资主力,纷享逍客、销售易和EC营客通,都在2016年完成了过亿的融资。
 
 
数据显示,美国投资机构有40%的钱投在ToB的公司上,中国目前只有10%左右,经历几年企业级服务投资模式的探索,在资本渐趋理性的时刻,国内企业级服务整体投资情况相对乐观,2016年与2015年投资事件的数量整体相当,投资金额也获得了倍数级别的增长。
 
人力成本飙升、经济不景气、IT(去IOE)和税务(营改增)等领域的政策变化促使企业开始注重自身运营效率和成本。从人才吸纳、人才管理、股权分配,到企业出行、企业餐饮、企业采购等企业成本管控上,以效率提升为本质的企业级应用拥有了新的商业机会。
 
企业级服务,主要是面向企业的工具应用,包括市场、销售、沟通、人力、客服、财务、采购等。在美国市场,企业级服务扮演着重要角色,Oracle、SAP、Salesforce合计3,000亿美元的市值。
 
然而在国内,企业级应用最初并不受创业和投资的关注,一是国内经济快速增长及人力成本低廉;二是相比消费互联网每年几十倍增长,企业服务公司每年的增长一般为2-3倍,长成十亿美元的独角兽平均需要7-8年时间,投资人需要更专业的知识和更大的耐心,才可能取得成功。
 
但是近年来,C端市场竞争激烈,融资规模不断扩大,资本大量进入进行补贴大战,但是服务个人的C端业务黏性低,享受优惠后客户流失情况严重,业务难以持续开展并形成稳定收入,还要面对巨头的挤压,投资吸引力逐渐下降。相比之下,B端市场的前景越来越明朗。一直到2015年,中国迎来企业级SaaS元年。
 
文/本刊记者 冯珊珊
 
互联网的春天发生在基础设施和浏览器完备之后,互联网能发展到今天是由多个环节形成的,企业服务也有一个类似的发展过程。
 
从2014年的“双创”热潮开始,企业数量快速增长,创业在未来很长一段时间内会成为主基调。根据国家工商总局发布的2015年度全国市场发展相关数据统计,全国实有各类市场主体7746.9万户,注册资本175.5万亿元。同时,人口红利消失,劳动力成本上升,企业办公成本上涨,带动共享经济形态下的To B服务需求。
 
盛景网联董事长彭志强认为,现在B2B赢得大家的关注,和投资人心态有很大的关系。在过去几年尤其O2O背景下,投资人钱烧光了、烧怕了。投资人不怕投钱,但投资人发现烧钱烧成灰是可怕的事情。现在投资人越来越关注以技术驱动的商业模式创新。技术驱动的商业模式变得越来越有价值。
 
蓝驰创投合伙人陈维广认为,“企业服务要成功的话,第一个环节一定是要先把企业OA这个领域做扎实。企业服务需要有一个覆盖面足够广的云计算基础才能支撑SaaS的高速增长。”
 
大企业迁移到云计算是企业服务春天来临的一个必要条件。相比大企业客户,一家SaaS软件公司获取小企业客户的速度比较快、难度比较低,但是小企业的付费意愿和付费能力非常有限,单个获客成本和收入不成对比。如果过渡到云计算环境的期限拖长,SaaS盈利时间点就会拖长。
 
“从我们对这个市场的了解,这个迁移已经发生了,而且是比较明显的。在2011年、2012年我们投资的云计算基础服务的企业,不管是青云还是EasyStack,他们告诉企业客户什么是云计算都还挺费劲的,但是现在这方面的教育工作变简单了,连保守的金融大客户和政企也都能接受这些新技术、新的IT环境了。这是一个非常重要的节点,也是让我们觉得企业服务的春天已经到来的原因。”陈维广说。
 
“中国B2B的投资是未来5年一个大的风口,这一点不可逆转。”彭志强认为,在各个领域在各个行业各个细分市场,企业级应用服务在帮助中小企业提升效率降低成本的过程中会变得越来越有价值。
 
客户是谁?
 
对于客户定位,盛景网联会让创业者连续问自己四个问题:核心客户是什么?核心客户核心需求是什么?用什么样的核心产品满足核心客户的核心需求?核心产品核心销售系统是什么?“四个核心问下来大多数公司都懵圈,而错误的配置导致效果非常不理想。”
 
B2B公司起步往往是从一类项目开始起动以保证它的存活率。但是这种遗毒使得很多创业者在商业模式设计、产品设计过程当中,缺乏核心客户定位,谁给定单就给谁做,这是非常危险的。
 
超大型企业、中小企业、微型企业、创业型企业,不同类型的公司在客户需求、盈利模式上几乎完全不同。互联网、非互联网型的客户分类,对商业模式和产品设计也有很大的影响。因此精准的客户定位在B2B公司里变得特别重要。
 
“很多B2B企业级公司都在服务于互联网的创业公司,这样的公司在一开始盈利非常困难,是不是真正要做这个群体,要真正思考。一窝蜂都去做互联网类创业型公司的企业服务产品,这是非常危险的事情。”彭志强表示。
 
启明创投合伙人叶冠泰的观点是,企业级服务的需求好像买车,“中小企业有公交车和地铁,他们觉得已经能够满足一些低价的要求,没有必要为了有车而买车,有专车可以活得很好。未来飞企业级服务,是一种加上大数据和AI以及垂直行业的全套云服务。金融云、物流云、HR云、娱乐云,像这样的服务可能才是中国未来的春天,基本上是为了结果而付费。”
 
“To B的创业和很多传统互联网打法是不一样的。”蓝驰创投投资总监叶丹把企业创业服务有效获取客户的秩序分为三个层次:首先有创新能力的愿意“尝螃蟹”的互联网公司或者中小型公司,他们的预算不高但业务发展很快,他们自己就是创新浪潮里的一分子,很容易成为创业公司的早期试用者,成为“吃螃蟹”的人。获取这样的客户之后能够很好地帮助创业公司打磨自己的产品,改善体验,会获得很多客户的背书。然后是有痛点和有“+互联网”需求的传统行业中大型公司。他们会把创新业务的部分拿来采用创新公司的解决方案。最后才是主流传统企业把核心业务迁移到创新的应用上来。
 
云天基金创始合伙人秦捷认为,到底做大企业还是小企业,这个事情没有定论。中国的大企业客户的市场更强势一些,所以客户化的工作肯定是无法避免的。但是客户化工作量到底多少?创业公司还是有空间自己可以改善的。如果产品架构足够灵活可以让客户进行菜单式的选择,做少量的客户化工作,这些公司的价值比完全做客户化的工作,有点像技术外包公司那样做好很多。其实给小企业做服务不是特别容易。小企业的需求比较分散。在有些行业小企业的竞争非常激烈,生命周期也比较短。创业公司要有所取舍,这很关键。
 
“中国的小企业这么多年来可能用盗版和免费软件的比较普遍,如果你做一个创业公司想满足他们很通用的服务,可能从他们身上直接收到比较高额费用比较困难,而且小企业本身自己的收入状况其实也不是很稳定。以我们的经验来看,在小微企业这侧对于他们的刚需尤其是和业务结合更紧密的话,还有可能收到可观的费用。”在红点创投合伙人张涵看来,大企业对于拿单的能力要求比较高,小企业对渠道建设和推广部署要求比较高。能力不一样,要看不同企业怎么选择自己的业务模式。
 
产品怎么做?
 
“B2B很多人理解成企业对企业、组织对组织,Business to Business。阿里前CEO卫哲就特别强调商人对商人,Business People to Business People。”彭志强非常认同这一点,“在企业级服务领域里面,把人的因素摆在第一位,把C的一些需求用一个新的视角去把握、运用。就企业谈企业、     就组织谈组织今天难度越来越大,和时代越来越背道而驰。”
 
彭志强认为,2B企业级产品最终用户是一个C,要考虑C的人性化的用户体验,这样产品才能真正有价值、有生命力。
 
在叶冠泰看来,“很多时候我们的产品在设计上还是参照美国一些成熟的产品,并不见得是从用户角度、市场角度设计出来的。另外,工程师思维做的产品,很多时候是性能、效率或延展性的指标。在一些非性能要求的指标上还有很大的进步空间。”
 
易快报创始人马春荃的心得体会是,“围绕企业端客户来做产品,除了要有产品思维外,更要有服务意识。要能够从满足用户期望与用户体验的角度来设计、开发产品及服务。首先,要让产品尽量接近或超越用户期望,然后利用服务来实现用户体验。用户期望与用户体验之间的差为正时,要形成倒逼产品升级的驱动力;用户期望与用户体验之间的差为负时,要利用超越期望的势能快速占领客户。产品和服务是两条腿,在不同的阶段要学会不同的迈腿方式。”
 
企业的需求总是变幻莫测的,企业用户体验满意度很大程度上取决于产品的个性化程度。所以定位不是围绕产品进行的,而是围绕企业主心智进行的,也就是前期需要将产品定位于潜在企业主的心智中。根据企业主需求的定制化并不是改变名称这类微小的意义,是怎样帮助企业实现心中宏伟的目标。也就是说,企业级服务市场需要更细、更新、更强烈、更广泛的感知。
 
彭志强认为,B2B公司存在两座大山:第一座大山是销售成本高,难度大。因为与2B客户建立信任非常困难。解决之道,第一要抓刚需真痛点。第二要用网红、会议营销的方法降低销售成本。 在企业级服务里,用免费或低价模式切入是伪命题,只能是一种阶段性营销手段。现在在C端平均获得一个客户200块钱,一个企业级客户获得成本在几千块钱,所以几万、几十万的产品可以用拜访式销售,几千块钱产品只能用电话营销、网络营销。产品和销售之间的组合变得非常重要。第二座大山是交付成本高,周期长。因为2B客户内部再造难度非常大。解决之道是抓刚需、真痛点,单点主攻再延展,高度产品化。
 
 “2B的应用,影响决策者非常重要。因为没有一把手的推动,企业级的应用往往都很难推行下去,这是企业级的特征决定的。”
 
中美对比
 
美国的企业级市场相对来说比较成熟,上百年软件公司的发展,他们有非常成熟的管理人才,有销售人才和产品设计人才。中国的企业级软件市场比较早期,大部分的人才来自互联网,因为中国没有这么多的软件人才来做创业。蓝驰创投投资总监叶丹认为,在中国做企业服务有它独特之处,和美国相比很不一?样。
 
首先中国企业客户在付费意愿和能力这一块是有问题的,经常我们看到完全同样的创业公司和同样的服务,在美国可能收1万美元,在中国只能收到1万元人民币,这是中国创业公司必须要应对的一个挑战。
 
其次,中国的软件时代、云计算时代和大数据时代三个时期是叠加的,这时候要非常小心和细致地辨别企业客户端的需求,到底你的客户在哪个阶段,我们应该用什么样的服务和产品去切这个客户,这个理解是非常重要的。
 
另外,美国是成熟的市场,地盘分割得很清楚,所以美国市场很多企业服务的公司很小,它只做很简单的单点方案就能切出一块市场,但它成长不够快、不够大。在中国在这个群雄混战的时代,有能力提供相对成熟解决方案的公司,就有机会做大。
 
在退出路径上,中国和美国也不一样,SAP、微软这样的大型上市公司,其强大的业绩压力,会产生频繁的并购行为。中国公司作为整体看来在软件时代缺巨头,所以并购并不是那么活跃。
 
“但是在云计算时代和大数据时代,中国有希望出现真正的大公司,这些大公司一旦批量上市之后很快会有打造自己生态系统的需求,他们也会在自己的产业链上下游进行并购,这时候我们的退出渠道就会畅通很多了,我们预计中国企业服务的公司最近一两年会在新三板和创业板有一波上市浪潮。”
 
新技术催生新需求,这意味着创业公司有更多的创新机会和更大的创新空间。
 
“这两年有一个很大的变化就是去IOE,这个机会其实给中国企业很多市场空间。另外一个方面客户本身也变得越来越聪明。以前我把一个事儿全部包给你解决,现在我不能把鸡蛋放在一个篮子里,所以这块逐渐开放很多机会。机会满地都是,关键看你怎么捡。”张涵说。
 
TIPS 投资人青睐怎样的企业级服务公司?
 
启明创投合伙人叶冠泰:
 
对于企业的选择我们会从两个方面走,从技术角度来说是不是世界的主流?它的表现如何?我们需要专家评估。在行业方面,这到底是一个工具还是真的是需要结合数据的服务。如果需要结合数据,它的数据来源在哪儿?是不是有持续拿过来的能力,它的数据量是不是够大?我们会把方方面面的逻辑想透了然后做决定。
 
云天基金创始合伙人秦捷:
 
一方面我们会判断这种技术是不是主流或者未来主流的技术?然后判断创始团队的技术能力。另外一方面就是产品和市场能力或者说对于行业本身的理解度,这是我们判断项目很重要的标准。
 
红点创投合伙人张涵:
 
首先看销售能力。其次是看一部分服务的用户反馈。如果能够影响整个行业的技术发展潮流的话我们会非常心动。

信天创投合伙人蒋宇捷:
 
早期和中后期的项目评判标准不一样,中后期的项目强调一些数据,比如MR(marginal revenue,边际收益)、客户流失率。对于早期项目分两个维度评判,比如你是技术的创新还是商业模式的创新?如果是技术的创新,团队是否有行业一流的技术的背景?第二就是在技术创新上面有没有卡在世界一流的位置。如果是商业模式的创新,我们评判这个创始团队的背景是不是行业专家?对于行业是否有深刻理解。最重要就是验证潜在市场的客户需求。比起2C市场客户需求,2B的客户需求验证更容易一些。通过定量定性的客户访谈或者调研,是可以明确潜在客户需求的。从而判断可以知道这个公司推出之后是否有潜力成为这个市场的第一,或者可以满足客户需求,客户愿意去付费。
 
盛景网联董事长彭志强:
 
B2B的续约率、复购率是商业模式和产品设计核心。如果没有比较高的复购率和续约率跟十年前项目公司没区别。B2B拿融资是不长久的,怎么实现复购率和续约率是有难度的。分职能或分行业的垂直化公司是主流,这样的公司更容易成功,尤其是由0到1的成功。
 
分职能的公司,着重全国区域化水平扩张,关键成功因素是单点爆款应用,不能把应用做得太复杂,越简单在全国铺开得越大,否则驾驭不了。行业化方向着重行业纵向深耕,关键成功因素是多环节多应用集成能力。扎在一个行业里,一开始可以单点切入,但只做单点往往不够,很快需要考虑多环节、多应用的集成。
 
蓝驰创投投资总监叶丹:
 
什么样的团队和人才适合在企业服务领域创业?第一,在部门级应用,本身和企业的需求、企业的流程是密切相关的,往往需要咨询顾问型的创始人加上一个资深的销售大拿来做这个事情。第二,在基础级服务,需要对技术发展的趋势要有深刻的了解,有极客级别的技术能力,再加上很好的销售能力才能搭好团队把这个事情做出来。第三,在垂直行业,要有深刻理解垂直行业的专家,他本身不一定是做IT的,但要非常懂得企业的需求,甚至这些需求是他本人在公司中遇到了困惑和困难,他认为有巨大的机会,跳出来创业。
 
钱包行云:发力企业消费管理
 
当下经济环境仍在下滑,企业应掌握智能“节流”的生存之法,钱包行云所倡导的正是在高效的企业消费管理之下,缩减成本、化简流程,彻底让管理层和员工告别垫款、报销、贴票的时代。
 
在一些业内专家看来,SaaS时代最典型的特征就是信息技术互联网化,人们的生活场景和工作场景都发生了颠覆式的改变。过去的ERP或者OA都是基于PC场景下建立的,整个系统看上去复杂、难用,更偏向线条式的流程;而移动互联网时代,工作模式和工作场景都在基于互联网环境构建。
 
SaaS带来的不只是工作场景的变化,还有费用管控本身发生的变化,那就是从“管理会计”到“核算会计”的转变。大多数企业所做的工作都是核算会计,即一个事件结束以后,来判断整个流程是不是有效、合规、产生效力。简单理解,核算会计是对已经发生的结果进行计算;而管理会计是核算会计和某些技术的结合,对整个行为、整个链条的一种管理。过去,没有SaaS或者缺少很多互联网技术之前,企业是通过人来管理,但管理能力非常有限,并且有很多人为因素,财务管理很难真正做到公开、透明。
 
对企业的用车、商旅、餐饮、采购、福利等消费需求,钱包行云提供APP自助预订、企业支付、申请审批、成本管控等一站式全流程管理服务,以及行云银票的月结垫资等金融服务。
 
据悉,透过钱包行云“全流程、一站式”的管理,将企业出行、企业商旅等一切消费场景与员工消费行为真实记录和集中采购,可为企业节省成本20%-40%。
 
平台模式之挑战
 
撬动各垂直行业万亿市场企业服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口,然后以交易平台完成交易闭环。
 
钱包行云联合创始人周缘昕,曾负责百度、京东金融支付业务,在互联网金融大数据领域连续创业,是企业消费成本管控大数据专家。在他看来,整个2B市场应该是从工具到管理到交易的一个全过程。B2B交易平台+SaaS服务会是很大的机会。传统的是卖软件给企业主,向企业主收钱;现在是帮助企业主在降低成本的同时提高销售率,帮助企业寻找客户,扩大订单数量,为企业主赚钱,然后从企业利润里面抽取一定的提成,相对于传统的卖软件,企业主肯定更加乐于接受后者。
 
如果说B2B侧重于外部整个供应链中链条的缩短和成本的缩减,而SaaS更侧重于企业内部业务链条层面连接成本的降低,其实道理是通用的。B2B可能涉及的是供应链上一些中小微B端客户,而SaaS的利基市场是一个以前可能没有被服务到的中小企业的IT的一个需求。
 
钱包行云为企业打造各种日常消费场景,企业只需预存或者授信就可免去企业员工在因公消费中请款、报销、发票等一系列麻烦,而企业预存的现金流就是钱包行云创造收益的来源。场景金融服务将是钱包行云的核心能力之一。
 
“互联网时代,创业者必须重视企业消费中的大数据,有了这张信息网,企业下一步的费用管控与资本流向便有个预先战略部署,在经济高速运转的当下,正确解读企业中的大数据成为关乎命脉的关键。”周缘昕认为,企业内部消费产生的数据是员工消费行为路径的完整体现,确保本人的消费行为在事前得到约束,而不是录入的一个数字;确保每个步骤都有第二责任人参与;确保每一个交易行为的费用项目明晰;确保从有一个消费想法开始,到交易行为,再到原始凭证,再到最后报销款的流向能双向追溯。
 
SaaS的应用打破了原有的IT系统的一些问题,原来可能各个系统各自为政,但是打通以后,就可以让数据流动起来真正发挥价值。将千千万万个体与企业统一且有逻辑的链接在一个平台上,并进行有序的交流互动。在这种场景下所产生的社交能力在创造新价值的同时也产生了新的竞争壁垒,更是考验一个平台社交能力、用户粘性等核心竞争力。
 
针对企业用户的商业行为,也比一般的C端用户要复杂,这也是SaaS做生态平台的一大难点。而企业需要的另外一些产品就未必能标准化了。比如企业的咨询服务、企业的员工培训服务等等,这些产品带有明显的个性化、定制特性,需要很多线下的沟通,而且成交金额比较大,所以无法实现在线的交易,因此也就无法做成平台、无法打造生态。
 
即使在看似非常通用的HR和财务领域,不同规模和业态的企业也有不同的需求组合,有些行业非常看重绩效管理和成本计量,有些行业关注的是简单易用,后者可能消极到根本不会引入这些职能应用,或者用更加通用的工具来替代。
 
股书:股权激励“宝典”
 
2015年的SaaS服务创业热点由过去的OA、CRM等,变为人力系统产品、财务管理产品和垂直行业的轻量级信息化服务。
 
“企业管理上,本身存在线性和隐性痛点,原来一个企业的销售上不去,第一个反应是销售团队是不是有问题,随着企业运营成熟之后,发现这个原因是多层面的,不单单是协同层面的问题,而是整个人才市场、激励机制的问题。”王童说。
 
 “做股书的初衷,是为广大创业公司提供长效、便捷、经济的股权激励工具,将线下股权激励流程线上标准化。”股书联合创始人兼COO王童表示。
 
股书(Kapbook.com)是一个股权激励在线管理工具,企业在股书注册成功后,可以根据自己的实际情况上传其信息并填写问卷调查,平台和专业律师对接,提供具体的股权激励方案。此外,股书还具备期权管理功能,员工可实时登录系统查看自己的期权状况——何时成熟、何时可行权以及行权之后的股权价值等。
 
王童曾在Citibank、MBL Consulting担任管理与战略咨询顾问,在GMIC担任中国与北美市场金融科技行业顾问。他发现,在实际操作中,不同发展阶段的企业对于股权激励这件事都存在痛点。中早期阶段的企业痛点在于无从下手、没有预算做文件和确认每个雇员发多少的问题,成熟期企业的痛点在于没有平台做计划管理和未来结构梳理。
 
发放期权同样存在很多问题,如何设置期权池的大小、给哪些员工发股权期权、一次发放多少、怎么设立成熟期、员工行权价如何定等,都是需要考虑和协商的问题。
 
目前,国内在做股权激励时有很多参差不齐的激励计划文件,其中一些法律意见可能包含非常大的漏洞,这个过程中,股权期权纠纷事件时有发生。
 
王童认为,创业公司中的股权纠纷主要集中在执行和沟通层面,一般在是否可行权、行权价格和如何回购这几个问题上。一个极端的案例是,企业和员工设定了一式二份的股权激励条款,却把两份条款都握在自己手里,员工没有书面法律凭证。企业过度保护自己的利益,导致虚假发放和霸王条款。有时候企业自己也不清晰具体的操作流程,错误地使用文件,没有与律师沟通清楚,甚至胡乱使用网络下载的模板,导致和员工之间产生利益隔阂。
 
在王童看来,以上做法既损害员工利益,也损害了企业的形 象。除了纠纷之外,大多数情况下,员工对于公司发放的股权期权也不是很了解,不知道自己手中期权的真正价值是什么。
 
股书整合了国内多家知名律所的经验,将这些经验集合到系统中,只需要通过引导一步一步往下走,企业就能够完成适合自己的计划。
 
同时,股书建立了一套针对各个职能的期权数据,包含了近200个职位,涵盖企业从天使轮到pre-IPO各个阶段的职位。企业用户能够直接在系统的使用中,找到针对每一个人合适的期权比例。并且通过不断的滚动反馈,能进一步更新数据库,建立不同行业的标准。
 
“股书希望给大家提供的不仅仅是一个专业的管理工具,而且是一个激励方式。股权激励就像一个非常强大的瑞士军刀,只有知道它的每一部分功能,才能更好的去实现激励效果,让企业在资本化道路上走得顺畅。”王童说。
 
从打工者心态到创业者心态
 
不管在资本寒冬还是在资本热潮当中,最重要的还是人才。“股权激励称之为数十年来最重要的商业创新,帮助大批量世界级人才涌入硅谷,让硅谷成为全球创新创业的圣地。”王童认为,硅谷成功的奥秘就是股权激励机制。
 
“当我们在最初面对股权激励的时候,会更多把它看作是一个法律问题。由于律师的专业性要求,可能会去查看条款设置、查看风险如何把控。但实际上作为一个创业者,更多需要关注的是这个强大的工具对于员工的激励效果,它是如何将团队成员从打工者心态真正转变为创业者心态。”
 
对于早期企业创始人来说,公司面临资金流不足等问题,商业模式还未经过系统验证,雇员来到公司之后,未来是不确定的。根据美国科技市场研究公司(CB Insights)的研究显示,大概39.4%拥有天使轮投资的公司才能拿到下一轮pre-A融资,拿到A轮甚至更往后的融资的公司就更屈指可数了。
 
某种程度上说,加入一个创业公司是场赌博,意味着拿未来收益和现在所面临的风险做对比。所以期权这种股权激励就显得尤为重要。一方面是作为补偿,另一方面让员工有更大的积极性为公司创造价值。
 
“我们想让大家了解股权激励并不止于发放,团队成员需要跨过法律障碍来看到协议和文字里面描述的权益和状态。只有当员工了解到自己所持有的东西之宝贵的时候,才能够与创始人一起同行,把事情做好。”王童说。
 
在B2B企业级服务领域里面,分职能的垂直公司想要获得成功,除了单点爆款应用,还要具备全国区域化水平扩张的能力。
 
目前,股书的大本营是在北京,上海、杭州、深圳等创业集中地也将相继设立办公室。从上线到现在,股书已经有近两千家注册企业,正处在一个快速的成长阶段。
 
SaaS领域的创业公司面临的最大挑战之一就是中小企业客户付费意愿不强。虽然获客的速度比较快、难度比较低,但是单个获客成本和收入不成对比,要真正把收入做大、把现金流做正,需要更长的时间。
 
“如果这个需求是可要可不要,付费的意愿就比较低。对于一个早期公司,找人永远是排在第一位的。在北美几乎每家创业公司进去都要跟你谈期权,国内核心人才越来越难招,大家不得不留期权,尤其早期公司没有太多现金,必须用期权吸引关键人才。”

易快报:让报销成为企业消费入口
 
对万千中小企业来说,市场是最重要的发展要素,而资金通常是一块短板。这就需要短平快的中间管理,意味着运用成本更低、更能适应变化的管理工具,实现更短的管理半径和最高效的投入产出。
 
“在移动互联网时代,我们必须将企业流程解构成独立的碎片,再用移动互联网将碎片串联起来,重构为全新的企业业务场景。”易快报创始人兼CEO马春荃说。
 
易快报是一款企业消费及报销管理应用,帮助企业打通订购-报销-记账全流程,可对接主流ERP,进行规范报销凭证自动化汇总,节省财务人员核对票据、誊抄记账的时间。同时,易快报帮助企业优化订购流程,全面控制差旅成本,提升运营效率,让费用管控更加合规、透明,真正做到省钱、省事。
 
马春荃,曾任职北京调果师投资管理有限公司联合创始人及CTO、原用友软件股份有限公司U8服务事业部总经理。他认为,追求效率的市场环境下,企业的报销管理将成为提升企业管理效率的一个重要环节。尤其是对于民营的中小企业,合理的报销管理甚至能使企业预算控制能力成倍提升。而随着智能终端的普及,企业的报销也将进入移动互联网时代。
 
在企业信息系统里,财务报销是一个月活最高、使用频率最高的板块。而传统报销管理流程复杂,是一个万众吐槽的大问题。
 
“过去的报销方式,是员工手工填写报销单,领导手工签批纸质单据,财务手工誊抄记账,不仅流程繁琐而且效率很低。管理层根本无法实时了解部门或企业的费用支出情况。对于一些以运营大型项目为主的企业,更是不利于跟进项目的进展情况。”
 
如果报销管理能够智能化、便捷化、透明化,企业的运行效率将大大提高。这也是促使马春荃创业的一个初衷,设计一款应用来解决企业的报销难题。
 
易快报的核心创新在于重塑了报销的全流程场景,传统的报销管理软件只负责企业内部的流程,而易快报则是把触角延伸到了外部消费市场和支付平台。其特点在于,灵活度高,企业可以根据自身需要自定义消费类型和报销单模板,真正实现了敏捷的报销流程和实时的费用管理。独立性强,易快报是一款脱耦合的产品,如果企业客户没有部署其他财务软件或ERP系统,只用易快报也可以用得很顺畅。可集成度要高,易快报跟客户业务流程的前后端都能绑定,前面跟其门户应用能够放在一块绑定,后端跟其财务系统对接在一起。看上去简单,但如果植根下去,底层API怎么进行标准化打通,怎么将自己的产品和一些财务软件、ERP对接,对接的逻辑和安全性,这也是易快报的竞争优势所在。
 
目前易快报与各大企业应用领域伙伴达成战略合作,成为钉钉、微信企业号、用友畅捷通、金蝶云之家、滴滴企业版的首家报销合作伙伴。
 
构建报销生态链
 
“易快报不仅是为用户提供报销管理,更重要的是真正意义上打通了报销的全流程,实现了从消费到报销的闭环。”
 
马春荃认为,企业级消费市场一定会出现企业级SaaS应用内的入口,这个入口的产生需要满足三个条件:一是应用本身必须是普适性的,所有的企业都大面积需求这个应用;二是应用做出来可以标准化地满足企业的需求,如果不能标准化则达不到留存率;三是要有非常精准的渠道,能够接触到客户、让客户知道。
 
在马春荃看来,企业内部流程中报销环节非常刚需又离钱最近,报销管理其实是切入企业级消费市场的最佳入口,有报销就意味着有消费,报销背后其实暗藏的是约2万亿的企业级消费市场。最常涉及的消费包括差旅服务、餐饮与办公采购、出行服务等。
 
“一款好的产品能够逐渐得到市场和客户,而聚集大量客户之后,易快报就成为一个聚集平台,可以对接上游供应商,实现盈利模式的多元化。”盈利获取上,易快报将从三方面获利:一是与消费端的消费的分成;二是支付方的手续费分成;三是消费数据的变现,包括对企业的成本控制的增值服务以及合作伙伴产品支持。
 
马春荃透露,目前平台已有25亿元的沉淀资金。接下来易快报将从支付平台入手,构建基于报销渠道的支付流转平台,打造对公支付等服务。
 
六度人和:主打关系型销售
 
互联网一直在用“连接”改变、传统行业,百度连接人和信息、淘宝连接人和商品、微信连接人和人、智能穿戴设备则连接人和物。在移动互联网时代,企业如何有效“连接”客户,则成为企业继续发展的关键点。
 
深圳六度人和科技有限公司创建于2008年,是国家级高新技术企业,公司的主营产品EC营客通是一款领先的SCRM(社交化客户关系管理)系统,通过整合QQ、微信、手机、座机、短信、邮件、网站、拜访等社交沟通工具,为企业通过社交网络建立实时连接,致力于为企业打造以客户为中心的关系管理及服务平台,让企业、员工、客户紧密相连。
 
六度人和创始人兼CEO张星亮在2002至2007年期间任腾讯RTX项目经理和TM产品经理。他认为CRM要突破传统的销售漏斗模型,在社交全面网络化的今天,商业逐渐趋向社交化,企业流程、管理等开始发生由内向外的变革,从业者需要转变思路,以创新应对改变,把有限的资源变成无限的商机。
 
CRM的销售漏斗(也叫销售管线)模型起源于美国,是反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。销售漏斗的意义在于,通过直观的图形方式,指出公司的客户资源从潜在客户阶段,发展到意向客户阶段、谈判阶段和成交阶段的比例关系,或者说是转换率。
 
“国内很多企业就是把国外CRM的销售漏斗移植到本土,解决的是如何将购买意向转化为订单,实质上是方案之间角色协调以及商机分析过程,处于销售的中段环节。但国内大多数销售处于前端的销售线索搜集,所以国内主要的销售漏斗更偏前端。从我们的观点出发,单纯去移植国外的销售漏斗是不行的,要符合国内的销售现状,国外重方案,国内重关系,我们主打关系型销售。”
 
张星亮介绍,SCRM有两个关键创新点:一个是企业社交化。当人的社会关系迁移到微信等、全面网络化之后,出现了社交化的商业。企业流程开始走向外部,通过员工社交网络连接到客户,产生数据,回到企业流程里面。与此同时,企业组织也发生了变化,开始往外扩延,最早从企业到员工,随着社交网络的出现,连接到客户、经销商。另一个创新点在于SCRM是一个效率型软件。管理软件已经过时,未来SaaS时代真正衡量客户成功的标准,是这套软件能提高企业效率,而不是降低人的效率提高管理水平。
 
关系型销售的特点是与顾客沟通频繁。尤其在移动互联时代,客户通讯习惯发生了翻天覆地的变化,客户在用QQ、用微信、在刷朋友圈、刷微博等等更便捷的移动互联沟通方式。
 
在销售管理上,EC营客通可以让所有的客户资料固定在企业的资源库里,同时让企业能够精确把握哪些客户的成交率更高、哪些客户应该采用什么跟进方式,用互联网+云+大数据,让客户资源“活”起来。
 
在销售方式上,EC营客通根据客户跟进情况,自动记录了客户的跟进轨迹,并帮助销售员分析客户意向,将非结构化数据结构化,以可视化形式呈现,让销售人员成为信息的使用者而非加工者,以此来提高销售效率。
 
“对技术的底层,尽量使用IaaS的现有技术,因为这是整个行业的事情,巨头都在做,SaaS企业尽量做好自己的应用就很好了,底层技术没有必要投入太多。”
 
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