创新全面预算管理提升企业管理水平

来源:互联网 作者: 日期:2017-03-06 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

摘要:随着烟草行业改革的逐渐深入,要求行业建立健全行之有效的内控监管机制,不断提升经营管理能力,全面预算管理是行业内控监管的主线,创新预算管理体制,建立行之有效的内控和制衡机制,成为当前建立创新型行业的重要内容之一。本文从烟草行业预算管理存在问题入手,剖析根源,结合行业实际,提出建立战略研究机制,树立以战略为预算导向的管理理念等九项创新预算管理体制措施,提升行业管理水平。

 
  关键词:烟草 创新 预算 模式
 
  在最近召开的全国烟草科学技术大会上,国家局党组向行业发出了“全面增强自主创新能力,为建设创新型行业而努力奋斗”的号召,把增强自主创新能力作为行业发展的战略任务和转变经济增长方式的中心环节,贯彻到行业工作的各个方面。随着烟草行业改革的逐渐深入,烟草企业组织结构调整步伐的加快,要求行业建立健全行之有效的内控监管机制,不断提升经营管理能力,以保证经营活动的有序和效率。全面预算管理是行业内控监管的主线,创新预算管理体制,建立行之有效的内控和制衡机制,成为当前建立创新型行业的重要内容之一。
 
  一、当前烟草行业实施全面预算管理存在的问题
 
  近年来,为适应市场经济条件下企业生存和发展的需要,烟草行业全面推行预算管理,并取得了一定成效果,但随着烟草行业管理体制、市场环境、顾客行为的快速变化,现有行业全面预算模式已越来越不适应当前烟草行业不断提高经营和管理能力,健全内控监管机制,提升行业竞争实力的需要,主要表现在:
 
  (一)员工观念陈旧、计划经济意识浓厚,导致全面预算执行效果不佳
 
  烟草行业专卖专营,在烟草专卖法的框架下从事经营活动,员工的市场意识、竞争意识、危机意识不强、思想观念深处仍滞留着计划经济的影响、对全面预算管理没有足够的认识,认为那不过是一种数字游戏,许多指标就如同以前的计划任务一样,只要完成当年任务就行了,在全面预算管理过程中消极应付。
 
  (二)全员参与性不够,全面预算不全面
 
  各企业虽建立有预算管理组织体系,但预算管理委员会及其办公室不能很好地发挥其职能,有的单位预算委员会形同虚设。编制预算往往变成财务部门的职责,财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字,与有关销售、投资等职能部门协调、要求编制销售预算、资本性支出预算等专项预算时,有关部门认为预算与己无关,是在为财务部门帮忙,只求过得去就行,而不进行详细测算。对于有些完不成的指标,有关部门认为财务部门定的过高,不合实际,而不去查找完不成的真正原因。
 
  (三)预算目标与企业战略符合度差,不能成为企业的“硬约束”
 
  由于企业编制的预算与其经营战略目标符合程度差,与企业实际经营状况相差较大,预算对企业经营和管理起不到应有的指导作用,形成预算年年做,年年都是财务部门做,做出的预算领导签字后,束之高阁。有些企业的领导也没将全面预算管理作为一项系统工程加以重视和推动,只注重预算编制,忽视预算执行控制和预算反馈两个环节的管理,预算考核和奖惩流于形式,企业预算不能成为企业经营和管理的“硬约束”。
 
  (四)预算编制中讨价还价,导致预算指标最小化
 
  预算指标是企业各职能部门、单位明确各自应达到的目标,并以此为依据进行考核、奖惩,评价各单位(部门)责任人的工作业绩。因此,各单位和部门在预算编制过程中讨价还价,使得预算程序成为一种极小化的操作,设法留有余地,以轻易完成预算指标,争取好的评价,来迎合粉饰业绩的需要。宽松的预算影响了企业的进取行为和寻求业绩突破的需要。
 
  (五)预算编制注重短期指标而忽视长期指标。
 
  企业预算编制往往关注于销量、毛利、费用、税利等短期指标,在上一年数据的基础上,考虑到预算年度增减变化因素,对短期指标进行简单重复或加减运算,其结果很难与企业战略方面的长期目标如人力资源、客户服务等相衔接。
 
  (六)预算管理追求“所有者权益最大化”,而很少考虑到与行业相关的软指标。
 
  烟草行业属专卖专营的国有独资企业,不但要维护国家的利益,也要维护消费者的利益,承担一定的社会责任,树立良好的社会形象,而行业全面预算管理的目标与其它企业一样都是追求“所有者权益最大化”,如何处理所有者权益最大化与维护消费者利益、承担一定社会责任之间的矛盾问题,是烟草行业推行全面预算管理过程中很少涉及的难题。
 
  (七)预算管理缺乏强有力的信息系统的支持。
 
  从预算管理信息化程度看,烟草行业预算管理信息化程度较低,预算控制的动态性、及时性、有效性较差,预算管理控制主要靠手工操作,很难适应当前最大、面广、复杂信息处理的要求。
 
  二、现行行业预算管理存在问题的根源
 
  以上行业预算管理中存在的问题,究其根源,并不是全面预算管理没有可以利用的价值,而是预算管理模式已不适应当前行业改革和发展的需要,已由过去的支持性程序能变为一种阻碍行业发展的预算文化。
 
  (一)现行预算模式缺乏灵活性,很难在变化的市场环境中发挥作用。
 
  在当前信息时代,预算管理必须对市场变化作出迅速反映,快速应对市场变化是全面预算管理的关键因素,现行的预算管理模式建立在上一年度实际经营状况基础之上,预算一旦公布,就如同一部企业内部的“宪法”,各责任单位都必须执行。目前,行业内不少管理者在审批预算时存在一个观念上的误区,即认为企业预算审批后,只能不折不扣地执行。事实上,由于企业的经营和生存环境环错综复杂,制约经营成果和收益水平的许多因素,是不可预见的,百分之百精确的执行预算是不现实的,全面预算管理不是要通过预算目标把企业控制在一个数值点上,而是把企业的运营和发展控制在一个区域或一种趋势之中。这就将企业管理者限制在预算指标所设定的条条框框之中,很难顾及到未来不确性因素的影响,对外界市场变化反映迟钝;再者,实际预算执行的死板和不灵活,繁杂的审批手续往往限制企业管理者的手脚,使其很难适应市场变化。
 
  (二)阻碍管理创新,不利于行业的长远发展
 
  全面预算管理是企业内控的主线,也是企业管理的基础,预算决定了管理人员的行动和目标,行业现行的预算管理控制就是将每月、季、年的实际情况与预算相比较,检查管理者是否达到预算目标,是否有超预算开支行为,预算调整方案是否得到上级主管部门预算委员会的审批,有无擅自决定预算之外的业务事项,在这种预算管理模式下,管理者的目标就是不超过预算,只要达到预算目标就获得相应报酬和评价,阻碍了管理者寻求新的发展机会的动机,也阻碍了管理者的创新意识。
 
  (三)激发行业内部管理层的自私行为,不利于调动管理者的积极性
 
  现行预算管理模式下的预算编制、审批过程是一个讨价还价的过程,谁的讨价能力强,在预算审批、分解的过程中,谁就能捞到便宜,给自己商谈一个最低的预算指标,管理层在预算中设置“缓冲区”,以便不费很大的努力就能完成预算指标,换取较高评价和报酬。所有这些,不仅不能提升行业的管理水平,反而会影响行业的发展。
 
  (四)现有预算模式不能很好地与行业发展战略相结合
 
  科学的预算管理,要依托企业战略,先有战略,再有预算目标,预算目标只是企业战略目标的分解和细化,是保证企业战略意图得以实现的手段和工具。现行的行业预算模式还是20世纪中叶提出的基于传统预算的管理模式,它是一种静止的管理模式,将管理者束缚在过去,将行业的预算目标限制在一个年度内,使管理层关注于收入、成本、利税等短期指标,与行业研究和开发费用、市场份额、客户关系等长期目标相分离,而这些长期目标才是创造企业价值,实现企业战略的源泉。
 
  (五)缺乏企业文化的支撑,执行阻力大。预算管理作为企业的一种内部控制手段,有相应企业文化支撑才能取得事半功倍的效果,由于行业企业文化建设相对滞后,企业文化方面尚缺乏对预算管理的有效规划和引导,在全面预算管理推行过程中,往往得不到员工应有的认同和支持,执行阻力较大。
 
  三、创新预算管理,提升内控水平
 
  英国管理史学专家威策尔说过一句话:“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲,对全面预算管理模式的采纳与创新是中国烟草行业做大做强的根本。现在烟草行业的改革与发展已进入了一个新的时期,建设创新型企业是当前和今后一个时期烟草行业工作的主要任务目标之一,在这种形势下,建立一个扬弃传统预算管理模式,快速适应市场变化,提升行业内控水平新的预算管理方式显得尤为重要。在预算管理体制、制度和方式上进行大胆探索和创新、全面实施市场、业务、投资等方面综合配套的全面预算管理,形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系,实现从事后管理,向事前控制,事中监督的重要转变。
 
  (一)建立战略研究机制,树立以战略为预算导向的管理理念
 
  预算管理必须基于企业发展战略,行业的战略导向是预算管理的灵魂,没有战略,全面预算就会失去方向,失去存在的价值和意义。行业必须建立战略研究机制,成立行业战略研究规划部门。行业战略研究规划部门分析行业所处的生存环境,包括:国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等内容,并据此制定行业产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。行业决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的行业预算目标往往更贴近实际,且具有较强的先进性和前瞻性。
 
  (二)建立创新型企业文化,形成创新预算管理的良好氛围
 
  全面预算管理需要企业文化的支撑,要创新预算管理就要注意对企业创新文化的培植,在此基础上推行全面预算管理等内部管理控制思想,使行业上至领导、下至员工都能对创新预算管理有一个深刻的认识。通过营造企业创新文化,使预算控制成为职工自觉的内在的行为,而不是被动地接受规章制度等外部力量的约束,制度再周延也不可能凡事都规划到,但企业文化时时处处都能对人们行为起约束作用,决定员工的行为,这样,行业预算管理才具有长久性、有效性,才能形成创新预算管理的良好氛围。
 
  (三)建立健全全面预算管理体系
 
  全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于定的预算管理体系,根据公司的组织架构,预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系,预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成,领导全面预算管理的机构是预算管理委员会,负责全面预算编制,执行过程中重要问题的决策;具体执行机构是预算管理办公室和预算工作小组,负责全面预算编制、执行中具体事务性的工作。形成预算工作小组预算管理办公室预算管理委员会,一级对一级负责的管理机制,逐层分解落实预算指标,确保预算的执行。
 
  (四)分权管理、鼓励员工积极参与决策
 
  现行预算管理权力往往是集中的,即使存在分权,通常也处于严格服从和控制体系之中。分权管理,决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移,使基层员工拥有更多的创新自由决策权力,使他们拥有自己的判断,主动地去创造价值,而不是被一些具体计划或契约所制约,员工基于团队责任而导致对价值创造的关注,基于创新的企业文化带来更多的理性行为,创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的氛围。
 
  (五)建立相对业绩评价体系,确定更有可引力的预算指标
 
  现行的预算管理模式将企业管理层的行为限制在固定的目标之中,用固定的目标来控制管理者未来的行动。在当前改革开放的经营环境中,管理者和员工更希望通过运用他们的知识和判断去适应变化的市场环境,不断改进业绩,突破固定目标的束缚,定位于更高预期业绩---世界一流对手或行业先进水平,建立弹性目标的相对业绩管理体系,业绩评价以外部企业作为标杆,可以激励有远见的员工,提高公司的业绩。相对的业绩考核目标,即和标杆相比,评价业绩做得如何,标杆可以是竞争对手、行业水平,也可以是企业内部的其他单位。建立创新型行业,关键在于有效调动广大员工的积极性、主动性和不断创新的精神,这种相对业绩评价与激励的方式更灵活、有效。
 
  (六)强调动态过程管理,提高预算管理的灵活性
 
  预算管理是企业战略导向的过程控制,预算管理的最终目的是服务于企业经营活动,实现企业战略发展目标。企业经营活动不能被静态的预算目标所束缚,重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性,由此引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己,而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划,以适用多变的市场环境,实现战略目标。
 
  (七)建立健全预算考核与奖惩机制。
 
  全面预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学考核,严明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。预算考核要具有全面性,要对全员进行考核,将预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整情况等均纳入考核指标体系,做到适时评价、及时奖励、表彰创意和创新、指出缺点和不足,使管理者、员工与企业形成责权利相统一的责任共同体;考核要突出重点,突出关键业绩指标的考核,每一个岗位,人员都要设置关键业绩考核指标,将各预算责任单位、部门的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩,使各层次的员工共同为实现预算而努力。
 
  (八)加强预算责任审计,强化预算监督
 
  内部审计是审计监督的和理要组成部分,加强企业预算审计是建立健全现代化企业制度不可缺的重要环节,是推行全面预算管理,提高财务控制力的有效手段,内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督,更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况过程性审计和监督。行业要制定企业内部预算审计实施办法,将预算的编制、执行、考核、奖惩等均列入审计监督的范围,真正做到经营管理处处有章可循,事事受程序制度制约。充分发挥内审工作在推行全面预算管理,完善企业内部控制,提高经营管理水平方面的作用。
 
  (九)提升预算管理信息化水平,实现预算的适时控制。
 
  实现支撑信息化。在行业层面上,主要是结合行业内部改革,业务流程重组,管理流程再造等建成遍及行业运营管理各环节的信息化网络支撑平台;在预算管理上,实现网络的集中化管理和监控,将全面预算管理系统作为财务管理系统中的一个单独的功能模块,与企业的ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相结合,利用网络资源联机申请和预留预算资金,避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。通过先进的信息化网络,实现财务部门对企业生产经营业务的实时监控,提高财务信息的内涵,强化对数据反映的经济现象的分析与挖掘,找出规律,发现问题,为企业管理和决策提供依据。
 
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