非所有绩效管理都称战略性绩效管理

来源:华夏基石e洞察 作者: 日期:2017-02-20 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

作者:孙波

 
当我们谈到绩效管理的时候,一般都会认为绩效管理是战略实施的工具,通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。但是现实是很多迅速发展的企业还没有脱离机会导向,还在靠抓住一个一个的机会来带动企业发展,从严格意义上来讲还谈不到所谓战略的问题。这就引发了一个问题,没有制定明确的战略是否能够推行绩效管理。
 
绩效管理和战略是什么关系
 
要回答绩效管理和战略之间的关系,首先要思考如何看待所谓战略。
 
我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等,而更多的应该是一种状态,也就是企业是不是处在战略状态中,有的时候蒙着打也是一种战略状态。我们不能说野蛮生长是绝对不对的,关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。无论是机会导向还是野蛮生长,只要企业在发展过程中,就一定是实现一个一个目标的过程,无论这种目标是机会导向所产生的,还是竞争状态带来的。
 
比如说,在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内,并没有形成可以明确表述的战略目标,甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时,外界询问华为的战略目标,任正非的表述是“华为没有战略,如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么,我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去,怎么样比竞争对手多活一口气。”
 
我相信任总的表述是他当时真实的想法,从怎么样提高自己的生活质量,到为跟随自己多年的部下承担责任,到提出振兴民族产业、产业报国,直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出,实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程,也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程,这就是我理解的所谓的战略状态。
 
华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化,很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等,而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。而什么是绩效管理呢?绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识,并且促使目标完成的管理过程。我想表述的意思是一个企业可能没有明确的战略阐释,但它可能就处在一种战略状态中。
 
一个企业只要在发展中,就是一个一个目标被实现的过程。作为实现目标的管理工具,只要有目标就有绩效管理。
 
不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
 
企业里的人力资源专业人员或者咨询公司的咨询师们一谈到绩效管理体系构建或者绩效管理提升,基本上会按照下面两张图所展示的逻辑来展开工作。如图1,2所示。
 
图1:战略落地示意图
 
图2:战略具体化示意图
 
科学的绩效管理体系构建的常规逻辑思路:
 
1.首先回答企业为什么存在,要成为一个什么样的企业,要达成什么样的目标,这就是企业的战略规划和文化价值体系。
 
2.在上述指导原则之下,才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等,而这些构成了企业的业务战略规划。
 
3.那么如何承接这些业务战略规划,必须构建与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运营模式等,这些就构成了所谓的职能战略。
 
4.只有按照这个逻辑,具备了前面这些条件,企业才能制定出具体的战略举措和行动计划,最后才能落实到KPI指标上。
 
换句话说,他们的逻辑是首先必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素,然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标,在目标之下形成完成目标的关键流程,然后基于流程落实到具体的岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现,通过流程的作用推动战略目标的实现,进而树立核心竞争力,最终达成企业的愿景、使命和价值观。他们把这称之为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。
 
这个战略制定和分解的逻辑是没有错的,但是这恰恰也是我们为什么会纠结于没有战略能不能进行绩效管理的重要原因。我们前面谈的这些分解的过程是基于战略的绩效管理才需要的思考路径,基于这个逻辑展开的就是我们平常所说的战略性绩效管理,是将一个战略目标具体化的实施过程。
 
但并不是只有战略性绩效管理才能称之为绩效管理,绩效管理更加强调的是一个管理过程,强调的是管理者对下属所承担的教练责任,不仅强调达成结果,更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。
 
企业最终要建立起战略性绩效管理体系,只有通过建立一个统一的绩效管理及激励体系来保持个人行为和公司战略目标的一致性,才能保证个人目标融入组织目标,为公司创造更高的价值。
 
但是如果始终停步于或者纠结于战略先行,就会阻碍绩效管理体系的建立。绩效管理体系的构建是一个管理方式和方法改变的艰难过程,从绩效考核转变为绩效管理,对于管理者和员工来说都必须实现超越和转变。
 
一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素,比如:
 
1.高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度;
 
2.中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进;
 
3.基层员工能否承担自我管理的责任、积极看待绩效管理并不断改进。
 
这些都不是能够一蹴而就的,都必须经过一个漫长的不断推进的过程。有很多企业对这个过程认识不足,过于乐观,想一步进入战略性绩效管理的状态,但往往得非所愿。
 
这些年在讲课中,我一般都会强调绩效管理体系的构建需要一个较长的过程,从具备绩效管理的基本特点到真正实施战略性绩效管理则还需要一定的时间和周期。每次总有学生会问:“老师,您觉得究竟需要几年时间一个企业能达到战略性绩效管理的状态?”这个问题其实很难回答,因为每个企业的基础和实际遇到的问题都有差异,一般都是需要几个完整的绩效年度来不断修正和推进的,一些成功建立了战略性绩效管理体系的优秀企业的历程也印证了这一点。
 
某个现在非常优秀的企业当年就以执行力强而闻名,在推行绩效管理时,专门成立了绩效管理办公室,办公室主任推行不下去就会被换掉,也前后换了三到五任绩效管理办公室主任,才初步实现了绩效考核向绩效管理的转变,最后一任办公室主任也正因为这一点被提升为公司副总裁。这个企业就是华为。
 
最后,当我们把“战略”与“战略状态”、“绩效管理”与“战略性绩效管理”的基本概念厘清之后,我想关于没有明晰的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。
 
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