绩效管理妖魔化企业是否放弃KPI

来源:界面新闻 作者: 日期:2017-02-06 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

近年来,“放弃绩效考核”的斗争已经从科技企业中的Adobe、戴尔、微软、亚马逊,席卷到德勤、埃森哲、普华永道等咨询服务类企业。甚至通用电气(GE)——曾经的绩效管理标杆,也宣布抛弃正式的年度绩效考核。

 
如今,这股风潮来到了中国。
 
在刚刚过去的2016年,腾讯的张小龙对微信事业群发出“警惕KPI”的呼声;李彦宏在内部信中将百度的掉队归咎于“从管理层到员工对短期KPI的追逐”;雷军干脆宣布小米“继续坚持‘去KPI’的战略,放下包袱,解掉绳索,开开心心地做事。”;王石也在个人微博中感慨:“绩效主义像企业的脓包”。这些中国的领先企业,似乎都在提防自己走上索尼式衰退的老路。
 
2017年1月21日,根据《纽约邮报》的报道,由于过去几年的经营不善,索尼目前正考虑出售电影和电视部门。实际上,索尼公司在2008财年至2015财年当中,除了2012、2015财年实现盈利,其他6个财年均为亏损。这一切与索尼前常务理事井利忠2004年在《绩效主义毁了索尼》中所揭发的事实遥相呼应。
 
几十年来我们热衷推崇的“绩效管理”,真的到了过时和瓦解的边缘了吗?
 
北京大学光华管理学院教授王辉向界面新闻记者表示,攻破绩效管理的迷局,关键是要与企业内的其它管理机制形成统一战线,绩效管理在相当长的时间内还有存在的必要。
 
没有绩效的“人情社会”,管理更无用武之地
 
界面新闻曾在之前的文章中提到,虽然绩效考核已在多家跨国大企业遭到嫌弃,但中国企业不可盲目跟风,因为我们尚未改变“绩效就是指标”的思维模式。王辉教授进一步补充到,不能轻易地与绩效诀别,还因为“中国社会远没有发展到可以放弃绩效的阶段”。
 
传统的绩效管理要求管理者为员工设定目标,在事后考核员工的完成程度,进行1年1次或2次的面谈沟通,最后为员工打分或排名,并进行相应的奖励或惩罚。
 
这一过程如果过分关注结果和短期利益,确实容易激化内部盲目竞争、形成绩效驱动、导致控制僵化,但是从其在全球范围内几十年的实践看来,它在目标激励、协同管理和战略分解上具有不可替代的作用,并最终帮助了92%的世界500强企业获得了成功。
 
在王辉看来,单纯用绩效主义来解释索尼的受挫过于片面。造成索尼衰退的很大一部分原因还来自于日本企业的经营哲学与西方绩效主义的不适应性、索尼所处的商业环境发生变化等因素。
 
同样,中国企业在考虑绩效实施时也必须要考察自身所处的社会环境、企业发展阶段和员工特性。
 
西方社会的契约型文化强调的是“法>理>情”,法律规范是行为处事的首要标准,而企业的制度与规范也往往较为完善,具备改良或革新绩效的基础。但是在中国社会是“情>理>法”,在处处都是人情的文化氛围中,如果没有绩效考核来规范行为,很容易让企业管理成为无源之水,无法统一业务标准,从而失焦于自身的战略目标。
 
王辉还指出,管理者是否要放弃传统的绩效考核,还需要进一步思考行业自身的可行性。
 
IBM、德勤、埃森哲为代表的咨询行业,员工的职业化程度普遍较高,员工本身的技巧也很难通过传统KPI来量化,因此企业可以放低约束标准,并从项目考核等其他方面来衡量个人行为。
 
同样,对于戴尔、微软类科技企业来说,传统的KPI可能不适用于研发人员,因为单位时间内产出越多,效果未必越好。
 
真正放弃绩效的企业少之又少 
 
虽然欧美公司不断掀起取消绩效的高潮,但“绩效无用论”缺乏真正的事实基础。
 
根据怡安翰威特发布的《全球科技趋势报告(Radford Global Technology Trends Report)》,不使用绩效评级的公司仅占比10%,而使用绩效评级的公司当中,只有8%的公司正在考虑是否予以取消。那些被标榜为“绩效抛弃者”的企业,其实只是告别了传统的年度绩效评估过程,换了一种新思路重新出发,我们称呼其为“绩效革新者”更为合适。
 
号称“在背叛韦尔奇的道路上又迈进了一步”的GE,取消的并不是整体绩效体系,而是运行了30多年的“强制分布曲线”和“末位淘汰制”,它开发了一款名叫PD@GE的移动APP,可以让管理者与员工保持持续沟通,定义近期的工作目标,并回顾目标的完成情况是否保持预期。
 
德勤被称为“绩效快照”的革新,将传统绩效原本繁琐的评分环节进一步简化,从原先的360度测评和调查问卷的方式,转变为问询员工的直接组长,并且避开技能类的感受,让组长对组员所采取的行动进行打分。在节省企业时间成本的同时,快速捕捉员工的真实表现。
 
投资银行高盛从2016年6月开始,正式取消传统的 “1-9”的绩效打分制度,选择给予员工更加灵活的绩效反馈。它把绩效面谈时间从每年秋季移到夏季进行,让员工在年底之前有足够的时间改进自己的绩效表现,并开发移动端工具帮助员工与管理者实现即时沟通。
 
在国内企业中,小米是为数不多的号称“去KPI”的企业。虽然雷军在各个公开场合表示小米没有KPI,但是其总裁林斌在接受媒体采访时说:“我们不把财务指标例如销售额等,当成目标和考核指标,客户对产品体验的满意度就是标准。我们还有很多指标,例如做到手机维修一小时内完成,配送速度从三天提升到两天,客户电话接通率80%等。”很明显,小米并不是无绩效管理,而是采用弱KPI,关注客户指标而非财务指标。
 
这些新尝试都意味着,企业开始从事后评价员工为企业创造多少价值,转变为支持、帮助员工在未来能够更好地工作。传统的、工业时代影响企业成败的因素——规模化、专业化和分工控制,已经被今天的效率度、灵活性、整合和创新能力所取代,绩效革新是时代发展的必然趋势。王辉建议,企业需要考察自己的发展阶段、审视战略所需要的关键能力,开发出自己独具个性化的绩效方案。
 
妖魔化绩效管理的根源:只见考核,没有改进
 
当绩效管理的目光只聚焦于如何通过KPI来为员工评级、界定奖金时,就开始过于关注“过去时”和“承认式”,沦为形式主义的工具。很多中国企业都在孜孜以求地追求怎样更好地算指标,以此鞭策员工更卖力地工作,却未依据绩效进一步改善管理。因此,“通过绩效带动企业的整体发展”,本是绩效的初衷与目的,反而因为企业的急功近利受到长久的漠视与忽略。
 
首先,企业在制定KPI时,就需要有员工的参与。质量管理专家戴明( Edwards. Deming)曾说:“只靠财务数据 (滞后性指标)去管理一家公司,就像单独依靠后视镜开车一样难以成功”。现实中,由管理者单方面下放的指令性KIP,并不能全面地体现企业的战略追求,也缺乏员工协商所带来的承诺性。很多互联网公司产品经理的KPI只有App的日活跃用户数量、月活跃用户数量、停留时间等“滞后性指标”,缺失了客户关系维护、流程改进等对企业发展有持久作用的“引领性指标”。
 
其实,由管理者单一进行评价的考核机制也可以被颠覆。谷歌就在自己的OA系统里,设置了“小红花”的功能区域。同事之间可以依据对方表现,互相赠予“小红花”。这种即时性、日常性的考量,成为衡量团队文化有效的动态指标。其开放性和可见性也为员工的个人改进提供了可能。
 
其次,传统绩效管理之中,有一个难以克服的危险陷阱——为了完成可测量的目标,员工所采用的实际执行手段,有可能与企业愿景正好相反。因此,每次绩效结果产出之后,管理者必须要与员工进行面谈,分析其能力分布情况,提出较为明确的改进思路和计划。
 
李彦宏之所以批判百度的KPI文化,就是因为在业绩的高压下,从管理者到员工为了完成绩效目标,使“业绩增长凌驾于用户体验”、“与用户渐行渐远”,贴吧事件、魏则西事件等危害品牌声誉的事故层出不穷。
 
“然而,如果绩效未达标,扣过奖金之后,企业能否保证员工下一次就能做好呢?如果不能,这种奖罚制度又有什么意义呢?”王辉提出,绩效考核的真正目的在于改进管理, 而不是更鲜明地奖惩或更加客观地打分,这是中国企业在绩效迷局中最大的误区。很多企业员工并不能通过绩效了解自己能力的整体分布水平,对于目标的调整方向也不清晰——缺乏改进方案的绩效管理可能会让企业越走越偏,这也正是腾讯、万科等企业警惕KPI的根源。
 
GE、高盛之所以开发了移动化的绩效工具,也是为了实时追踪员工表现的数据,实现快捷、持续的绩效反馈,抓住绩效管理的核心价值——对话、激励与发展。
 
绩效不是一座孤岛,还要与战略形成同盟
 
管理大师拉姆·查兰(Ram Charan)说过:“很多公司的首席人力资源官是以流程为导向的通才,但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”
 
王辉认为,这正是传统绩效管理受到局限的根本原因:绩效管理本质上是实现企业战略的工具,但是很多企业的绩效管理还不能主动与战略管理挂钩,为企业提供战略层面的服务。
 
人力资源部门在制定绩效管理流程和关键KPI时,就需要升级为战略人力资源,站在企业战略的角度,思考绩效管理方方面面的问题;同时,CEO在定夺企业战略的时,也需要将人力资源纳入自己的考察范围,才能保证KPI各项指标与企业的经营战略相匹配,帮助员工深刻理解企业愿景。
 
松下公司早在1933年,就召集168名员工,把松下未来250年的远景规划目标公布于众,从1956年开始,就定期宣布并解读自身的“五年计划”,帮助每位员工的目光从眼前的短期利益移开,树立自己的理想和目标,也促进了松下的可持续性发展。
 
然而,今时不同往昔,随着产品周期的不断缩减、竞争对手的持续涌入、高新技术的频频迭代,企业的战略的变化与调整变得更加频繁,朝令夕改的经营策略已经成为兵家常态。这又带来另一个问题——有多少员工了解调整之后的企业战略呢?员工的绩效指标又根据战略调整多少次了呢?绩效管理在努力与战略接轨的道路上,似乎又遇险滩。
 
在王辉看来,当下的竞争环境中,企业需要确定哪些是对自身来说的更为关键的KPI指标,并保持其稳定,从而在纷杂的变化中保持住企业的核心竞争力,也维护员工对于战略调整的适应;再依据新的战略,对部分指标进行微调,或者设置更加灵活的考核期,以跟上企业最新的发展方向。但是更重要的,是要在绩效之外,塑造对员工长期的、稳定的前端引导。
 
“KPI本身是一种被动的、后置的考察,在工作完成之后考察员工行为是否符合标准。中国企业往往忽视了更为关键的对员工前端的、主动式引导。”王辉认为,企业管理远远不止KPI这一种形式,建立员工对企业文化的认同更为重要。一些企业之所以将绩效视为“妖魔祸水”,就是因为在绩效本位的管理机制中,员工认为长期规划远不如短期KPI所带来的益处大。
 
单一的绩效主义无法毁掉索尼大法,索尼所失去的团队文化与挑战精神也是罪魁祸首。华为在坚持以绩效为基石的同时,一直在塑造“以客户为中心,以奋斗者为本”的核心价值,当漆黑一片的园区里只有华为的灯依然亮着时,这也不是仅仅依靠KPI就可以实现的,发挥作用的还有企业的战略目标、价值文化等其它管理机制。
 
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