优秀的CFO将会如何改变你的生活

来源:醉创业 作者: 日期:2016-08-16 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

创业公司麻雀虽小,却必须五脏俱全。抱着一腔激情热血开始了创业的征程,殊不知在创业的道路上除了令人激情四射的创意与火花,还要面对复杂的人力管理、专利商标、财务税务等千头万绪的问题。对创业公司来说,一位优秀的CFO可以帮你把这些全部搞定!!!被这些琐碎事项搞晕的CEO们,快来看看吧!

 
我身边创业的CEO们,最喜欢问我3个问题:
 
1)到底什么时候他们需要招一名CFO;
 
2)什么人能胜任互联网创业公司CFO的角色;
 
3)在没有CFO的时候,怎么有效控制现金流。
 
我通常的建议是:大多数创业公司在天使轮、A轮的时候,账务、报表都没有那么复杂或者说一定要有建设性意见。于是CEO可以考虑做好现金流控制这件事,而这件事的基础就是简单的、全面的预算制度。
 
但是,B轮以后,当你手里的钱有能力打动一位优秀的财务人士时,你可以多花一些心思了。出色的财务人员有能力把复杂的报表变简单易懂,有能力把控预算。和现金流,更有能力让有逻辑性的数据,提出公司业务发展相关的建设性意见。那么在正式入职前,怎样去判断一位财务人士是否能够胜任创业公司CFO的角色呢——要看他是否对运营有热情,是否乐于做CEO助理。
 
在我看来,评价一名财务人士是否有实际价值,要看他对行业、业务的理解。想挖到理想人才的创业公司,找到一个有直接相关行业经验的财务不那么容易,况且创业公司真正需要的经验不应该只是数据,而是沉入行业去理解、分析的心。我们其实期待CFO做的事情太多了:对外财务报告、税务、核算、融资、上市、预算、财务分析、资金、财务流程建设,再加上文章中提及的创业初期必须有人先行承担的经营分析、工资、招聘、绩效、合规、行政、业务流程建设、部门间协调配合……盘算下你手里的钱,再想想即使这个人有1顶3的能力,又真的现实嘛。所以我在开篇就说「可能要花很长很长的时间才能在市场上寻找到令他们满意的人选,有缘分有运气有耐心,还不一定成功」。更建议大家去找「乐于做CEO助理的CFO」或者「懂财务知识的CEO助理」。
 
财务的每个模块都需要功底,可是创业公司想招个都做过、哪怕都见过的财务大牛不太容易,再次请别忘记财务人士都多么保守和寻求安全。这并不是说你该放低要求,而是抓住关键:一切对外的报告和基础的核算合规,包括上市,都可以招聘专家或者外包给专家,但是对自己公司业务的理解和自己公司所处行业的理解,不能外包。所以,请一定重视你希望陪你一直走下去的这个人,要注意发现TA是否有去探索新业务新行业的热情。如果有的话,要是TA再有带团队的能力,那么,可以恭喜你啦。从实际的工作经验上看,既往的对外报告、税务、核算、资金、上市经验丰富的人,有业务概念的不那么多,需要是自己肯学有sense的人。财务众多模块中,跟业务贴合最紧密的是预算。
 
所以……如果公司还请不动这么完美的人,还是先培养一个愿意去学习预算学习经营分析的CEO助理吧。
 
干货分享:How Great, Operationally-Focused CFO's Can Transform Your Business
 
作者介绍:
 
Mark Suster,着名风险投资机构GRP Partners合伙人。
 
Mark Suster是一位从企业家转型到风险投资的投资人,他主要关注科技公司的早期投资,尤其是A轮及种子轮投资。Suster同时也是非常有影响力的博客Both Sides of the Table的作者。
 
作者:Mark Suster
 
翻译:杜国栋
 
我非常热爱我的工作,它能让我见识到许多尚处于非常早期阶段的公司正在尝试一些尽管不成熟但可能会对市场产生影响的想法。我喜欢人们提出一个想法时,所拥有的热情、无限的活力和充满可能性的感觉,当然是在这个想法还没有遭遇挫折之前,而这些挫折往往来自于市场上与之竞争的其他想法、客户合同、 VC 质疑以及那些总喜欢新事物的筋疲力竭的记者们或善变的消费者。
 
如果我能够一直停留在这个阶段,把我所有的时间都放在这一时刻,我会感到喜不自胜。但是,我还是依旧得扩大业务规模并盈利。你们这些创业者也会是这样。
 
创业公司在发展的时候,既需要节省成本、保持精力旺盛,又需要切合实际地规划好时间,保持二者的平衡是一件不容易的事情。在早期,公司的创始人和高管是公司最有价值的资源,他们的时间应尽可能用于最有价值的工作上。但是,很多公司即使在获得200万美元的种子轮融资后,仍在做一些很琐碎的事,例如用 Quickbooks 处理简单事项,预定酒店和机票,租赁办公室,商讨员工福利、法律合同等等。
 
对于一家种子轮融资还不错的公司而言,我的建议是聘请一名不错的办公室经理,他的能力必须抵得上2名行政助理。其实问题关键就在于「杠杆作用」,这也是成功的关键。许多人因为这个建议受益良多,告诉我他们的生产力呈几何级数地增长。
 
对于在A轮或B轮获得大额融资的公司而言,简而言之是要「适时而动」。在某些时刻,一个破烂的办公室就从一个荣誉勋章变成了招人烦的东西。在某个转折的节点,制定流程比雄心勃勃重要的多。如果要从「创业企业」转变为真正的企业,建立一个完整的、高效的团队,重要性远高于 CEO 活力无限但总是不断变换方向, CEO 善变对创业企业来说极具破坏性。
 
我经常会给出的一个建议是,创业企业应该招一个善于实操的 CFO 。有一个这样的 CFO ,能让公司达到之前所未能达到的境界。我会跟大家举几个例子,来解释下 CFO 能发挥什么样的作用。
 
Ophir Tanz 在 GumGum 担任创始人兼 CEO 的早期阶段,他干的还不错,GumGum 现在也成为一个相当大型的企业。我认为 Ophir 应该也认同,这家企业的转型是在我们聘任 Phil Schraeder 为 CFO (此后升职为COO)之后实现的。 Phil 担任 CFO 之后, Ophir 可以腾出手来培养公司的销售团队,和代理商进行更密切的合作,研发新产品以及为公司融资。在开董事会的时候, Ophir 可以专注于战略问题,因为他知道 Phil 能解答董事会的每一个数据上的问题。而且对于成长期的公司而言,董事会的信心也十分重要。GumGum 的快速增速就是因为 CEO 能够专注于进行组织架构,因为他有一位值得信赖的、非常出色的 CFO 负责确保具体的运营工作和财务问题。
 
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