CFO的角色:角色的模糊及错位

来源:《首席财务官》杂志 作者: 日期:2012-07-26 编辑:admin6       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

CFO的角色已经走向了战略参与等更高层面,以财务为主线,处于业务与财务的交叉点,深刻洞察公司的运作模式及规律,CFO是公司变革的引导者。

文/曲啸国

现代公司是由CEO、CFO、COO三驾马车为核心组成的管理团队,CEO关注战略设计及团队建设,COO关注公司业务的开展及执行,CFO关注管理体系的设计及资本运作。

在国外,特别是美国的CFO在公司治理中扮演着重要角色,同时进入董事决策层和经理执行层,是企业战略的管理者和公司价值管理的中枢,他们与CEO形成一种战略伙伴关系,以股东价值创造为基础,以业绩管理为核心,通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展,并提供决策支持。

角色的模糊及错位

诚然,由于企业的成长阶段及规模的不同,并不是所有企业都应设置CFO这一职位,但不能说中国企业都不存在设置CFO职位的成长阶段及规模。不能忽略的是,按照一般企业的成长阶段及规模,根据国际经验,销售额超过5亿元以上的企业应该设置CFO角色,但现实中往往存在角色模糊及错位的现象,只有在美国资本市场上市的公司,按照美国公司治理结构的要求,才会设置真正的CFO。这种角色模糊及错位可以按照管理的三个层次,即战略管理、运营管理、作业管理来分析,它们分别对应的财务及相关职能是资本及资金运作、决策支持、交易处理。公司融资活动是向投资者或债权人展示公司的战略设计及成长性,公司投资活动与融资活动相反,是分析被投资公司的战略设计及成长性,其背后都是公司的战略设计与商业模式。公司的营运活动是围绕产、供、销的链条展开的,是从产品设计、生产、采购、物流、分销的完整的将产品或服务交付客户的过程。在这一过程中,涉及产品结构、定价、渠道选择、传播策略等一系列的决策,这些决策中的任何一个都将决定及影响公司的财务结果。决策从后向前看,即先看到这些决策对公司短期及长期的财务结果的影响是什么,这些决策才是理性的,才能做出符合一般商业规律的决策,即使创新,也应该在了解一般商业规律的基础上进行,否则将非常有可能受到违反商业规律的惩罚;那么在设计营运活动的过程中,将财务思维及工具与公司的营运活动设计相结合,将有助于反过来通过财务方法优化营运活动,从而支持决策。

公司处于客户、供应商、员工、股东、债权人等的多重利益关系中,这些利益关系均以契约的形式表现出来,公司的大量活动,包括订单处理、生产计划、工序安排、设备测试、产品交付、员工招聘及解聘、分配股利、支付利息等,无论是什么行业或业务,即使名称不同,但可以说在活动的表现形式上是雷同的,都将产生一系列的非财务指标及财务指标。将非财务指标转化为财务指标,这中间的桥梁是会计核算,即交易的处理过程,从这一点来说,与其说会计是过程及结果的反映,不如说是契约的履行过程及结果的表达。从管理的层次与财务及相关工作的关系上,我们基本可以厘清CFO的管理范围。

在现实的公司治理及组织结构中,投资活动由专门的部门负责;投资者关系,A股上市公司由董事会秘书负责,在引进PE或VC的公司,可能由CEO助理负责;决策支持,会由企划或运营部门负责;法务由专人或专门的部门负责。以上这些范围均需要财务负责人的参与,但是人员都不在其管理范围之列。这种组织设置,使财务负责人面临责权严重不对等的尴尬境地,表现为:在处理股东、董事会与创始人或控股股东的关系时,难以处于客观独立的立场;与管理层成员的配合及协作上,价值主张很可能差异巨大,难以从系统与整体的角度管理公司价值;在对业务单元的管理上,极易沦为围绕绩效管理的数据加工者及提供者;难以承担信息披露义务及遵循各项内控的职责;失去相关循环的信息流支持,在交易处理上,将会沦为统计员的角色。

所有这些叠加在一起,财务负责人终将陷于数据的漩涡之中,并将在信息的无序中解数据线,在信息的缺失中向上游找水源。要发挥决策支持、资本运作及参与战略设计的价值,将要付出比正常情况下多得多的代价。

造成这一现状的原因可以归纳为:

首先是对财务的误读。认为财务是单纯的加工及反映信息的部门,殊不知,专业化分工产生了独立的财务部门,但是财务工作本身不是孤立的,战略财务、经营环节的财务、报表相关的财务分别与公司的战略、组织、流程紧密衔接。如果说企业是一架机器,将财务工作渗透到这架机器的每一个零部件、每一个环节的运作之中,化有形的工具与方法为无形的思维模式,那么财务工作就像一个有生命的灵魂,与整个组织融为一体。

其次,没有形成现代公司的基于委托代理关系的授权体系。创始人或控股股东在没有形成基于授权的管理理念时,将公司的管理权融于一身,也就难以形成产生CFO的治理环境。

第三,衡量标杆的失当。将信任与否,而不是专业化、职业化作为衡量胜任力的标准。

第四,缺乏有效的组织体系。在战略管理、运营管理、作业管理的三个层次及具体的范围不是很清晰时,公司的组织结构也就难以清晰,管理团队的设置及分工就会混淆,是难以产生CFO的组织环境。

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