《首席财务官》杂志客座总编辑吴晨：我们现在看到一些经济复苏的迹象。但是回想去年四季度至今年一季度在经济下滑最危险的时候，各位CFO提出了怎样的应对策略？
大唐电信科技集团CFO高永岗：电信行业跟整个大市的发展不完全一样，属于逆市崛起。因为3G牌照的发放，整体来讲我们还处于业务高速发展期。但作为CFO来说，风险管理意识一直非常强烈。身处高科技行业，风险本身就很大，我在日常工作当中花很多精力和时间研究风险、规避风险。所以我们在经济危机的背景下还是能够实现持续、快速的增长。
应大国际CFO周睿：从这场经济危机来临到现在，我们持续做了三件事：第一、保持企业良好的现金流量，比如说加大收入、控制成本；第二、风险的控制；第三、保持良好的社会公众形象，我觉得这对于企业长期和持续发展是非常重要的。
京能集团CFO刘国忱：大家知道发电企业是天生的高负债企业，出生之后就有80%的负债率。如果这个企业经营不好终年亏损，很快就把负债率拉升到90%，甚至更高。有鉴于此，我觉得应该关注几个方面：一要持续关注企业的债务风险，债权人是对企业影响力最大的人；二是重点培育偿债能力，将企业培养成一个有盈利能力的企业。
华视传媒CFO陈廉义：在今年的经济危机情况下，我觉得一个CFO最大的任务有两方面：一是为管理层服务，一是为投资者服务。从管理者的角度讲，我们需要有足够的资源完成预算；从投资者的角度，我要做的工作就是要不断地与他们沟通。所以在目前我觉得最大的挑战是在预算方面。
金沙江创投CFO敖炎杰：经济危机对我们行业其实影响不大，因为我们投资的项目都是有创新性的企业，这些企业最关键的在于是否拥有好的研发能力，好的经营模式和执行力。
这些企业已经开始意识到盈利能力和稳定的现金流非常重要，一些企业利用裁员等手段，目的很明确，就是为了削减成本、增加盈利。
《首席财务官》客座总编辑吴晨：
年初的时候我们也做了一些调查，大家都觉得经济危机恰恰是企业练内功的时候，我想每个企业肯定都会有自己的感触，如何去练内功，怎样练好内功，让财务管理变成企业的核心竞争力之一呢？
大唐电信集团CFO高永岗：对我们来讲，财务的角色是一定要认清成本管理这个课题，因为在充分竞争的高科技领域中成本的竞争非常厉害。我们经常讲低成本加好的服务是我们的成功经验。今年一直在强调过冬、压成本，我们就提出了要“瞻前顾后”，要想把成本降下来，需要在研发过程中把低成本因素加进去，因为研发人员有些技术偏好，他注重的是技术实现，不一定注意元器件的成本。
我还要强调摩尔定律，摩尔定律一定会使高科技成本呈现剧烈下降的趋势，所以我们要瞻前顾后，要往前看一步，把可衡量的成本目标融到研发中去。但财务的手也不要伸的那么长，要用好的战略调动研发人员的积极性。另外我们还要注重高科技产品的售后服务，无论我们的基站系统还是我们做的手机芯片，还是我们做的其他增值业务等，都需要后续的服务支撑，这些也与成本密切相关。
对于我们来讲必须要对行业的特点有所认识，成本管理方面我经常在公司内部讲12个字：“全面分析、抓住重点、不留盲点。”
应大国际CFO周睿：首先我觉得成本管理是战略成本的管理，很难想像一个不懂得经营和业务的CFO是一个好的CFO。另一要突破的是管理环节，因为CFO面临着一种使命，他不是单打独斗，而是带领着一个团队完成更高的目标。
谈到CFO的核心任务和如何练内功？之前我对CFO的使命曾经有过“三识”——学识、胆识、见识。现在我又总结出一个“五士”：作为一个好的CFO在任何环境中都离不开这五个“士”：首先是学士；第二个就是好的谋士，做到运筹帷幄；第三是医士，在企业得病时能治愈；第四是卫士，要能够保护好企业；最后是战士。能做到“五士”，就应该能够决胜千里了。
京能集团CFO刘国忱：好的CFO首先要培养企业全员的成本管控意识，让每个部门、每个人都成为成本的管控者。一个企业如果没有坚实的成本规划，靠CFO单打独斗，你会处处碰壁。
其次要树立大成本观念。电力讲的大成本主要是财务成本和原煤成本。原煤成本占全部成本60%以上，而发电行业的盈利是在15%，煤价波动给企业的盈利造成巨大的影响。发电行业为什么那么苦呢？就是用了计划的电价，发了责任电，还必须承受高价煤。
我们的财务成本管理也很有讲究。企业有600亿元的负债，一年几十个亿的利息，为了降低财务成本，我们可以向银行压价，但是为了稳定与银行的关系我们没有那么去做，因为如果一旦抽紧银根，银行也可能会帮你一把。
第三是不放弃小成本管理。大成本决定企业效益，小成本决定企业习惯。
华视传媒CFO陈廉义：我觉得最主要的是学会与管理层的沟通，我们广告行业的成本是比较固定的，所以主要看现金流，这就牵扯到销售那边怎么定价格，所以内部财务跟销售、跟CEO怎么去沟通，怎么去更新我们的预算，这些都是很重要的，这是因为在经济危机底下才比较有时间做这些工作，因为比较好的时候大家都在忙，都没时间。讲到练内功，我觉得沟通是很重要的。
金沙江创投CFO敖炎杰：对于很多中小型企业来讲，与其是做成本控制还不如说是现金流控制，一家企业要研究怎样在现有的情况下做大，比如说一家企业前景非常好，可能会做很多探索性的业务，对此我们不会控制。但是对于那些发展并不好的企业，我们则要控制其投入。
《首席财务官》客座总编辑吴晨：CFO人群的成长不仅仅是个人的成长，还有其影响力和控制力，怎样能够更好的让CFO在企业当中发挥更好的影响力？
大唐电信集团CFO高永岗：总会计师的专业性是他的价值所在，由于有他的专业性，所以在他的判断上有一些独立性，当然这个独立性不等于排他性。虽然总会计师跟一把手的沟通非常关键，国资委发行了一个总会计师制度安排的管理办法，赋予了总会计师非常多的责任，感觉压力非常大。所以有一定的专业性、有一定的沟通能力，保持适当的独立性，这是做好一个总会计师比较关键的一点。
应大国际CFO周睿：在应大，CEO旁边的位置一定是我坐，我觉得这既源于主要股东对CFO价值的判定和认定，也源于他们对CFO使命的设定。对此我提出了一个想法，财务部门应该是一个无成本的部门。CFO带领团队在创造价值，然后做到企业的“升殖”，这个是繁殖的殖。这使我想到，奥巴马的政治顾问对奥巴马说，你一定好好珍惜这场金融危机。其实对企业来说也是这样，要珍惜这场金融危机给我们的学识、胆识、见识带来不同的冲击。我们也要练到内心健康，与企业共同完善自己的内功，完善自己的知识结构、能力结构，最终达到企业和个人价值的最大化。
我用16个字来做总结：韬光养晦、厚积薄发、逆势而动、有所作为。
京能集团CFO刘国忱：我谈一下对CFO的理解，我觉得这里面有几个很重要的变量。一是我们的企业所处的时代，是产品时代还是资产时代、还是价值创造时代？我觉得CFO的总体地位是随着中国企业进入到不同阶段而上升的。同时看一个企业的治理，如果这个公司是上市公司，我发现上市公司的结构里面CFO就非常重要，因为你就要担负起更大的责任，真正体现上市公司的价值是它严格的治理，CFO就这样应运而生了。
第二点，我想讲在治理上，CFO如果进行财务决策，必须在公司治理上给予他一定的地位，起码要进入到董事会。如果CFO不是董事，就很难发挥应有的作用，财务的声音不仅会被边缘化，而且还会被无形化。
此外，我想还要注意三个协同：
第一，需要主动与企业的战略协同，在企业战略上CFO不是消极地，而是要积极地嵌入自己的观点，这种战略必须要符合自己的财务价值，这种扩张步伐必须有融资血液支撑，要和战略高度协同。
第二，业务协同，要与业务密切配合，做投资的同事需要与CFO商量。
第三，管控协同，对下属公司管控的同时要有服务，帮助解决困难，但一定要管理，不管理你投的资就没人给你分红，集团要有一个估值的威信和价值整合能力。
最后是忠诚和责任，你的下级有责任心不会影响到上级的领导，责任没有高低只有大小。
华视传媒CFO陈廉义：我想CFO在一个公司里面能管的范围还是很大的，所以我觉得要做好、要做有影响力的CFO，不可以什么东西都管，比如说我加入华视传媒的时候，公司已经上市，内部管理做的很好，所以我关注公司在那些领域有什么需求我可以去做补充，比如说在资本市场方面，加强整个管理团队的能力，使我有影响力。
我比较了解投资者想要什么，可以把整个公司的投资故事包装的比较完整。公司上市之前跟上市之后市场的需求不一样，这点我也会带来不同的看法。如果未来公司要进行扩大或者做并购案子的时候，我可以带来一些不同的技术和想法。
金沙江创投CFO敖炎杰：前面四位都从理论和实践方面谈的非常好，我这里就提一些功利的建议：我觉得CFO一定要成为董事会的成员，一方面能够提高你的信任度，另一方面如果跟主要的投资人和董事会成员搞好关系以后，这样你在公司会更有权威性。
