中国铝业CFO陈基华：我对现在这个时期在中国发生越来越多海外的投资、收购案例，感到非常吃惊，规模越来越大、步伐越来越快，涉及领域也越来越广。究竟是什么原因导致了今天这种现象？真是因为我们钱多引起的吗？

五矿集团CFO沈翎：像五矿集团最近并购澳大利亚OZ矿业公司这样的大型项目，不是现在通常所说的有钱和抄底的结果。我觉得有几个方面是海外并购潮爆发的深层次原因。

第一，是中国经济发展到一个阶段的自然结果。经过改革开放30年的发展，中国无论是从市场、技术、资源方面都产生了巨大的进步，中国经济在加入WTO之后也融入了全球。因此这类并购从客观上来说是中国企业融入全球经济过程中导致的。

第二，中国企业经过这些年的发展，已经从市场、经营、技术等方面实现了全面提升，相应地管理能力也得到了提升，今天也具备了根据自己的发展战略锁定一些目标企业的能力。这是企业自身的发展需求所导致的。

第三，这一轮金融危机带来的全球性流动性的枯竭，使这些年累积的资产泡沫破灭，定价趋于理性，产生了低成本收购的机会，这个低成本只是相对于泡沫时期的高成本而言的。比如前面讲的这个并购项目，事实上我们已经跟进五年了。

中国铝业CFO陈基华：第一是不差钱，也就是说我们有实力；第二，现在资产价格相对具有优势；第三，符合公司的战略。我们发展到了今天这个地步，必须融入到全球化里面去。那么我们在看似已经具备优势的时候还缺什么？我们有钱、有战略，还赶上了比较好的时机，还有什么东西我们没有？我们需要哪些更多的准备应对这种机会？

联想集团新兴市场CFO周庆彤：并购分为两个阶段，一个是并购本身，一个是并购背后的整合。其实更重要的应该是整合能力，价值是要靠整合来实现的。从联想的实践来看，我感觉有几个关键的方面值得总结。

首先是人才。更重要的是并购之后实现整合的人才，要有国际化的语言能力，跨文化、跨地域管理的技能，还要有文化兼容能力；其次是系统的流程。规模比较大的企业基本上流程都是跟着系统走的，如果不能够顺利的整合就会形成非常大的阻力作用；最后就是整合方面细化的问题。现在回想起来我们还应该把一些相关步骤制定得更好一些，这样结果会更理想。

并购中最关键的地方，我觉得还是要有整合方面艰苦的准备，这方面的问题考虑的越充分，最后实现价值的机会就越大。

中国铝业CFO陈基华：我们关心的是两个看不见的地方，一个是人才，第二个就是整合，包括整合计划和执行的效率，这两个问题恰恰是我们在整个海外市场投资、并购过程中特别要注意的。那么在CFO眼中，具备什么样特色的人才能够满足我们对海外并购中的国际化人才的需求？

中际集团副总裁彭飞：从我个人并购的经验来说，其实不同行业对人才的需求是不一样的。

中国企业在海外做并购时，比如我们最短缺的资源方面的并购，相对来说比较容易，而在并购软实力为主的行业就大不一样。这种并购所需要的不仅仅是战略规划、交易策略、整合人才、人力、IT以及整合后的市场惯常并购的安排，而更多强调的是对当地文化习俗、企业价值观以及将来市场的管理。目前我们在服务领域的并购毫无例外是失败的，因为以传统的并购方式还不能满足这方面的要求。

联想集团新兴市场CFO周庆彤：第一点是沟通能力。跨国公司里面你会发现矩阵式管理之下，大部分情况下你让他干事的人基本上不归你管，那么你的沟通能力能不能实现让一个人去干事？不是因为你是他的老板，而是因为你有很强大的沟通能力去说服他、推动他。

第二点，坚持。到国外后就会发现，在国内做很多事情很容易，而到国外就非常难，你可能要花五天的时间去解释，花一天的时间去做，这很容易带来挫折感，如果心智不够坚毅的人在国外是挺难发挥作用的。

第三，你必须对当地有一些了解。

第四，语言，排到第四位。

中国铝业CFO陈基华：还要看能不能理解公司的战略，把战略意图在跟对方交流过程中实现好，沟通伴随的关键词是说服力和影响力。

我有一个非常关注的问题，对于公司的管理，特别是在海外并购过程中，国内的CFO发挥着什么样的作用？他的角色是怎么体现的？如何发挥他的作用？

比克电池CFO沈潇彤：关于CFO在并购中的角色，我想用一个词来概括——“组织者”。其实他跑得不是最快的，但是他能够充分利用团队里每个人的特点，像投行的人肯定对交易更了解，审计师行对会计更有优势，技术部门则对两个公司技术匹配度更有发言权，即便是资金，司库也可能比CFO更了解。

我觉得CFO从头到尾都要参与到决策之中，而且具有重要的参与权、决策权。

曾经有过这样的情况，最后证明并购或者全盘收购并不一定是最好的方式。我们2006年时曾经考虑收购一家加拿大公司，主要是为了它的研究成果，最后因为各种原因没有买下来。后来这家公司业绩不断下滑，技术骨干陆续离开了，我们不断去请，几乎把全团队的人都请来了，整个费用加起来还不到收购那家公司的1/10。

中国铝业CFO陈基华：如果CFO是并购的组织者，你的角色会发挥得淋漓尽致，但往往CFO不是组织者，只是参与者，甚至还不是重要参与者，怎么办？你明明知道这样一个行动对公司会产生重大影响，显然这样会影响到未来的方向，那么你该怎么办？

比克电池CFO沈潇彤：其实无论是并购还是其他经营方面的决策，通常公司最后决策出来的做法，未必是任何一个同事原来想像的，有些可能跟我们想像的大不一样。我们有两个可以同时做的事情，如果你真的是要浪费钱，我就尽量帮你少浪费钱。第二个就是撤退，显然有些时候撤退是最好的前进。

中国铝业CFO陈基华：在中铝我可以参与这些重大并购，或者参与程度比较深。但根据中国的管理实践情况来看，CFO在公司里真正能够直接主导分管、组织这样一些并购案例的并不多。那么哪些事情是CFO该做的？哪些工作你得做好？哪些事情你不能做？

五矿集团CFO沈翎：在重大的并购里面，如果CFO不参与其中这不是一个好的体系。从参与角度来说，CFO要有一个自我定位。过去五年我们大大小小做了不下50起并购案例，大部分项目我都有不同成度的参与。我觉得对中国的企业来说，很大意义上是需要财务判断的。在五矿经常会讲战略目标以什么来体现，就是财务结果，你的目的是要赚钱的，一个不赚钱的项目是不具有可持续性的，战略不能空谈。此外，我们在并购中大量是做现金交易，这就要注重集团的资源配置，以及配置之后带来的结果。

同时要看到好东西很多，但是买的东西不能超越自身的能力，即所谓量力而行，这部分也是我们财务需要重点关注的。所以在我们决策时一个是资源的筹集，再一个是进行并购结果的模拟性预判，第三步就是融资。融资方面我们现在非常强调，需要什么样的钱，我们希望它有还本付息能力。

中际集团副总裁彭飞：CFO有一个很重要的职责，即对风险的控制，拥有一种真正敢于踩刹车的胆量。国有企业和国外上市企业都想把企业做大做强，在一个目标到下一个目标推进过程中，CFO敢不敢从整个战略的评估和财务分析的角度中说这个案子该不该做？他需要具有一种踩刹车的胆量，要以大局为重。

CFO作为风险监控和踩刹车的使者，真正的职责就是对正确与否的把握要充分的体现，更多的还要做从政策上和财务上的安排。

中国铝业CFO陈基华：海外并购也好、国内并购也好，核心都是四个字：知己知彼。必须时刻牢记CFO在知己方面是最了解的。知己我们了解了，那么知彼这个问题怎么办？业务部门、投资部门、海外发展部门报来一个报告，说这件事情很好，财务顾问说很有价值，作为CFO面临整个大局问题时怎么办？我能不能相信它？

联想集团新兴市场CFO周庆彤：这个问题非常难，知己都挺难的，别说知彼了，尤其是对方有意的在隐瞒什么。所以首先是要把对方的情况了解得非常充分，CFO要组织全公司参与进来。在做IBM这个项目时，一开始有30来个人分成各块，做到最后细分到200多人。这个工作做得越详细越好，一定不会吃亏。第二，在交易市场设定一定的保护机制，如果有些地方你觉得可能会有风险，在交易条款上要跟律师充分商量。比如说当年IBM这个案例中，前面他卖的机器保修怎么办？如果保修我来负责的话，这个成本是很难估量的。这就需要有条款来保护。

现场提问：在目前可能看到机会曙光的情况下，我们抄底到底是不是时机？或者说在这次并购过程中我们真正应该注意哪些问题？

中国铝业CFO陈基华：还是回到原来的话题，知己知彼。首先我们要明确的是你要什么？这个问题不取决于现在是不是在金融危机中，不取决于是不是他便宜了。“你要什么？”这个问题是永远存在的，这个问题永远是第一位的。

第二，你能不能吃得了？

第三，吃完以后，你能否把它吐出去？

三个问题都答好了，抄底这个话题永远都是一个附带的问题。海外并购是不是合适？如果那个时间点适合我的战略我应该那么办。我为什么要？我如何要？要完以后我怎么办？这些问题都应该明确。