财务、业务和文化三位一体的整合战略
在龙湖地产上市后首次公布的年报上可以看到，2009年龙湖实现合同销售额183.6亿元（人民币，下同），较前年增长79.8%；实现营业额113.7亿元，同比增长154.2%；扣除投资物业重估增值后的核心利润16.1亿元，同比大幅增长543.5%；平均净售价由每平方米4938元升至9400元，受惠于平均价格的显著升幅，综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%；实现合同销售面积188.3万平方米。从已公布的2010年上半年龙湖集团整体实现合同销售金额达104.8亿元来看，这是龙湖首次半年销售业绩超过百亿元。销售金额和面积同比大幅增长，龙湖创下了公司成立16年来的最好业绩。
在林钜昌看来，优秀业绩的背后，折射出龙湖地产在公司战略、财务战略和文化战略上的成功融合。
林钜昌介绍，从2004年龙湖开始走出重庆、全国发展的战略，2009年开始有了“收成”。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
“我们从西部低房价地区进入东部高房价地区，在同样成本管理能力的前提下，利润肯定会上涨。”林钜昌进一步表明，通常而言，一个企业在扩张时会面临很多不确定因素，产生一些额外的成本，利润率会被压缩。但龙湖恰恰相反，利润持续增长，在于其产品线很长，从普通住宅到写字楼，从高层公寓到花园洋房都有所涉猎，而且每个环节都做得很好。“与此同时，把有限资源集中在西部、环渤海和长三角地区，深耕细作会带来很多额外回报，比如政府会对你更加重视，而且有能力的人才会愿意加入这样的平台。”
众所周知，房地产是受国家宏观调控关联度最大的产业之一。而“新国十条”的发布，政府对房地产业的宏观调控进一步压缩了开发商在国内的融资空间。卖楼首先要有地，前提是有钱，这个资金密集型的产业最大的压力就来自于土地款支付。在地产公司的“融资、土地购置和销售楼盘”这三个财务周期里，几乎是环环相扣，一旦资金断流则极易崩盘。那么龙湖集团是如何处理好这三个环节的“纠结”呢？林钜昌给出的答案是：将这三个周期分离。
“一个公司没上市的时候，这三个周期大多是紧密重合在一起的，而这种重合会大量破坏财富。”林钜昌坦言，土地购置价格很受宏观调控的影响，融资成本又很受国际资本市场的影响，当资本市场好的时候，融资成本低，但地价会很贵，所以此时应多融资；等宏观调控到地价低的时候再买地；伺机市场好的时候来卖楼。“将三个周期独立，各自选好时机，这样才能挣大钱。”
林钜昌坚信，财务战略的成功其实是地产商的核心竞争力之一。除了将三个财务周期分离，独立把握最佳时机外，每个财务周期也各有个的学问。值得一提的是，龙湖集团融资开源的渠道已经实现了多元化。
2009年5月，龙湖发行了14亿元、七年期人民币企业债券。发行债券是龙湖延长债务到期日以降低财务风险的措施之一。据统计，除2008年内蒙古奈伦集团股份有限公司获准发行7年期、金额为5亿元的企业债券外，近三年来尚无第二家民营企业获准发行企业债。
国内房地产宏观调控政策使目前A股上市的房地产公司再融资审批基本停滞，虽然在港上市的房地产公司同样受政策影响严重，但境外融资给它们提供了喘息之机。在香港成功IPO募集巨资后，龙湖也没有放弃银行贷款。2010年4月，龙湖在香港与汇丰、渣打、东亚等五家银行签订了21.5亿港币的四年期银团贷款，年利率Hibor＋2.85%。林钜昌向记者表示，这是龙湖上市后首次境外贷款融资，从启动到签约仅用了两个月，充分表明了各大商业银行对龙湖持续稳健发展的信心。国内的开发贷款有租期的限制，银监会要求不能超过三年期。而龙湖能够做到四年期，是目前所知中国房地产民营企业获取的最长年限境外贷款。“我们情愿贷款利率高一点，也要周期更长些，因为几个点的利息对公司而言是很容易消化的，但多一年的时间，对财务风险会降低很多。”尽管两个月便完成了这笔令林钜昌颇为满意的贷款，看似顺利的背后也有很多难点，但成功终有经验可循。“不止我们一家在找银团贷款，银团也要筛选企业；而我们的要求又比较高，目前市场的定律是只做三年期，我们最终能谈下四年期有三个核心要诀，首先要掌握好时机，龙湖正好是在今年2月和4月这两次宏观调控之间完成的贷款，一定要快，不能拖拉；第二，要跟这些银行有深入的接触，让他们从心底认可你这个公司；第三，要有取舍，懂得用可控的成本换取更大的风险保障。”林钜昌的回答言简意赅。
如何在公司高速发展的同时保持不败的竞争力？这个话题让身为CFO的林钜昌颇有感触，他从财务战略的角度总结了如下几个核心观点。首先让融资走在投资前面；其次，管理好公司未来的头寸（即每个月底的现金存量），地产公司最大的特点是先支付再回收，周期很长，中间有可能出现市场变化、政策变化和利率变化等带来的风险和不确定性，牵涉到很多对未来营运的预测和买地支付的判断，所以如何管理好头寸是很重要的，龙湖采取滚动预算的方式，每个月会把所有现金流叠拼起来，更新现金流预测，公司内部有最低头寸的要求，如果低于“红线”，要么增加销售，要么减少开支，严格执行，确保安全头寸是龙湖上市后财务管理铁的纪律；最后，贷款平均到期年限越长越好，龙湖是高速滚动开发的企业模式，平均2-3年就可以把一个项目全部做完并达到资金回笼，如果贷款周期是三年以上，那么资金就是安全的，2009年龙湖的平均贷款年限是两年半，现在已经达到三年多了，长于公司的资产运转周期。林钜昌总结，“过去必须先买地才能有土地证作抵押再融资，现在融资走在买地的前面，所有的财务运作，其实全部目的是为了融资走在投资的前面，这样才能创造出价值。”
此外，虽然龙湖目前的规模尚比不上万科、富力等地产巨鳄，但龙湖对产品的精益求精以及先造园林再盖房的理念，对北京开发商而言都是极大的触动。“房地产是靠人做出来的，龙湖从几年前的200多人扩张到现在的4000多人，对组织的考验是很大的，这不单单是做事那么简单，还有深层次的文化认同感，这些需要有庞大的企业文化体系去支撑。”林钜昌认为企业文化和价值观同样是龙湖的核心竞争力之一，“我们希望60%靠制度管理，40%靠公司文化塑造，公司文化透过高管的做事风格，也会产生很大的感染力和传递力。”他认为这种积极投入型的企业文化，帮助了龙湖从一个地区性公司迅速成长为一个全国性公司，并在此过程中，始终保持公司的管理资源不被过分稀释，保持产品的品质和服务的水准。
职场阶梯，“选择的资本”
本刊采访的众多CFO中，他们的教育经历虽不全然是财务专业出身，但也大多是与经济金融相关的背景。而林钜昌的教育背景和现在的职场经历可以说是完全“跨界”的，但却始终与地产结缘。
1991年毕业于香港大学物理专业的林钜昌，被香港太古集团选为管理培训生；三年后他加入风险投资公司China Vest，从此开启了投行生涯；后来做到美林证券亚太区副总裁的职位；2002年30出头的他加入了中国地产业规模最大的企业之一——华润置地，并于次年升任CFO；2006年龙湖地产通过猎头公司光辉国际找到林钜昌，最终龙湖地产成就了其职业生涯以来亲自完成的第一个IPO。
在龙湖地产履职的四年里，让林钜昌感到压力最大的是首次赴港IPO搁浅，“我们自己虽然很有把握，知道公司在未来肯定能最终上市成功，但其他人包括员工以及员工的家属，是非常期待的，我很怕他们失望。”而最让林钜昌感到欣慰的是，尽管龙湖发展速度很快，但公司文化层面还很朴素，“我们还是我们自己，没有变得财大气粗。”
作为空降兵式的职业经理人，林钜昌和董事长吴亚军女士彼此十分尊重。“我们的沟通很有共识，吴总是个很大气并有战略思维的领导人，她对我也非常尊重，给我很大的信任，让我产生了对这个平台和员工的使命感。”
在今年5月26日龙湖地产的股东周年大会上，林钜昌宣布退任公司执行董事的职务，将继续留任集团CFO完成正常工作交接，直至2010年10月31日。
林钜昌坦陈，自己在最好的国企地产公司和最好的民企地产公司都做过了，九年多的CFO经历也足以丰富。“我40多了，现在还能跳动，再过几年肯定也不会做更多人事上的选择。选择变动是需要资本的，趁我现在有这个资本，我想尝试些新的东西。”但林钜昌明确拒绝了其他地产公司的邀请，因为“没有地方比龙湖更好了。”
至于是继续做职业经理人还是创业，林钜昌给出了一个意味深长的笑容。
