车业大戏中的配角人生一:湖北东峻

来源:《首席财务官》杂志 作者:王腾 日期:2015-07-16 编辑:admin6       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

2014年中国汽车产销量分别达到2372.29万辆和2349.19万辆,同比增长7.26%和6.86%;2015年中国汽车销量预计将达到2513万辆,增速达7%。这一组来自中国汽车工业协会的最新数据给中国汽车产业做出了阶段性总结。中国汽车工业发展历来有“前30年和后20年”一说。自建国初期至改革开放前的“前30年”在此不作赘述,而在“后20年”中,随着中国汽车领域第一个中外合资企业北京吉普汽车有
在这一场汽车业大戏中,整车厂无疑仍然是绝对的主角。但光环背后,众多配角也渐露峥嵘。据统计,中国汽车零部件产业产值规模在2013年已达到30237亿元。本刊选取本土民营企业湖北东峻实业集团和百年德企博世公司作为研究案例,两个案例中,前者是致力于为汽车全产业链“打配合战”的全能型选手,而后者则为力求在细分领域做到极致的各单项环节参赛者。我们希望从产品战略、财务管理等多维度切入,透视汽车产业舞台上路径迥异的配角们的精彩人生。
 
车业大戏中的配角人生

案例一:全能选手的永续价值
 
文/本刊记者 王腾
 
湖北东峻实业集团(以下简称东峻集团)成立于1992年,从最初的“湖北东峻工贸有限公司”到现在的综合性汽车产业集团,截至2012年底全集团已实现营业额近30亿元人民币。
 
2011年才“空降”而来的东峻集团财务总监胡莉萍虽未完全见证企业20多年的演进路线,但对企业“破茧式”的管理内功蜕变却很有发言权。用胡莉萍的话说,她几乎是“从梳理企业的内部管理流程和重新建立财务规章制度入手,打造整个东峻实业集团的财务管理实力。”某种程度上,管理者的岗位意义其实和企业在这一环节管理实力的提升是同步的。东峻集团管理层在不同场合都会一致强调“做汽车产业链永续价值创造者”这一目标,作为财务总监的胡莉萍也不例外,希望通过财务层面的努力形成向心的协同力量。
 
目标导向明确
 
目前东峻实业有三大业务板块:汽车零部件制造、汽车销售与服务,以及汽车贸易代理。其官网上所列出的合作方和业务轨迹,似乎是对企业实力的一个含蓄注解:在第一业务板块,东峻集团凭借旗下成员企业制造的汽车动力转向系统、冷却系统、黑色金属铸造系列零件、钢制车轮、汽车电器、汽车仪表盘等产品,已成为东风、神龙、东本、福田、江淮、奇瑞、比亚迪、力帆、三一重工、宇通等多家汽车企业的主要供应商;在第二业务板块,建有东风商用车、东风轻型商用车、东风风神、东风日产、东风标致、东风风行、东风御风、东风纳智捷等品牌4S店,网点分布于湖北、江苏、云南、陕西等地区;在第三业务板块,代理美孚、博世、壳牌、康明斯、3M、威伯科等公司产品在特定区域市场的销售。
 
在汽车产业不断发展的大背景中,东峻集团始终致力于不断整合优势资源,学习借鉴行业内优秀企业先进经验,积极拓展对外合作,在行业各个领域寻求合作机会。除了国内的业务,还与国内外多家知名企业建立战略合作关系,组建合资公司。2014年12月,东峻集团旗下湖北雷迪特冷却系统股份有限公司成功挂牌新三板。对于胡莉萍来说,成功运作并帮助雷迪特上市不仅是自己的职业生涯的里程碑,同时也让东峻集团成功承担了孵化器的作用,走出了进军资本市场的第一步。
 
据胡莉萍介绍,这些规划能够落地得益于公司近两年来“补课式”的加倍投入。据了解,不仅东峻集团旗下企业的近五成利润都用于研发,总部也正积极推进总部研发中心的设立。其中,子公司主要做一些当下适用的新型技术研发,集团层面则做一些前瞻性的技术研究,如新能源相关的技术研发。如果说研发能力是企业硬通货的话,那么管理则体现了企业的软实力。胡莉萍说,东峻集团对企业软实力的建设更是不敢松懈。比如与有经验的管理咨询公司签订长期咨询合作协议,引进战略地图和平衡计分卡等现代管理工具,除了关注收入利润等财务指标,还对顾客关系、流程改善、员工学习和成长等指标进行综合测评。
 
深挖财务价值
 
在加入东峻集团之前,胡莉萍在海尔工作多年,主管海尔ACG集团的运营和财务。相比较海尔严格规范的制度和管理流程,初入东峻集团时的胡莉萍相当不适应,“这种灵活却松散的管理方式颇令人头疼,甚至从集团财务的角度统一调度资金还会受到分公司的种种制约。”胡莉萍很快下定决心,要重新梳理出来一个规范的财务管理制度和严谨的业务流程。
 
胡莉萍在财务管理整合上首先从抓预算入手。“从我2011年来到东峻集团,用了两年时间重新梳理和制定集团财务预算模板、整合分析公司商业模式并与预算表格和表单进行融合。通过流程穿刺和报表两年多的试用,目前我们已经有了自己的相对完整的预算体系。在这个预算体系中,‘层级下挖’的过程让我们自己挖出来800多个对应的层级关系,财务与业务融合的财务架构极大提高了BSC绩效考核的准确度。2014年,我们成功地将这套完整的预算体系和ERP进行了对接。”胡莉萍对显而易见的工作成效十分自豪。
 
预算对于企业财务管理的重要性对于胡莉萍来说更像是企业的“后视镜”。“凡事预则立,树立全员预算管理意识,通过预算管理工具能够很好地让我们发现企业经营中的问题,尤其是当财务数据发生一些非常态的变动时。很多时候,我们容易纠结于某个财务指标的增长或者降低的原因是来自于市场因素还是企业自身的管理因素,这时候学会使用预算数据的对比和分析就显得尤为重要。”胡莉萍表示。
 
胡莉萍带领财务团队做的另一项重要工作是,依据东峻集团企业业务类型,花了6个月时间详细定制出来两套“财务白皮书”——制造(贸易)板块白皮书和4S店板块白皮书,这其中包含了财务的规范操作流程和核算手册。胡莉萍对此做了详细说明:“首先根据我们的业务特点和财务特点进行分类,将贸易和制造业作为一个板块,设计通用的财务报表体系;其次,4S店的业务往往涉及到返利、维修等一系列环节,财务有很强特殊性,根据这一特点,财务报表上业务元素体现也会有所不同,所以4S店的报表体系另立门户、自成体系。”胡莉萍自信地表示,现在任何一个新入职的财务人员都可以依照“白皮书”规范地做出符合要求的凭证和报告。这两套“白皮书”的诞生过程实际上是对整个东峻集团的业务进行了一遍详细梳理。

破坏性创新
 
2014年,东峻集团开始全面进行信息化平台的打造,这对公司和胡莉萍来说都是一个不小的挑战,“可以说,ERP的上线给整个东峻集团带来的是一种破坏性创新,在组织前端的设计和流程的设计时打破了很多旧的思维模式。”现在的东峻集团打造了一个由ERP、预算、网上报销、财务系统四个维度结合的信息化管理网络平台。对2012年至2014年的整个公司绩效进行对比和分析可以发现,由于ERP的整体上线,2014年财务数据的完整性和便捷性让分析工作变得更加容易和高效。
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