财务转型:通往CFO宝座的新契机

来源:《首席财务官》杂志 作者:ACCA 日期:2015-05-21 编辑:admin6       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

对于从事财务转型工作的人而言,财务职业通道的偏见是否会有所改观?是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来?本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。
对于财务专业人士,特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言,是不是所有财务转型都能够通往首席财务官(CFO)的终极宝座呢?ACCA此前发布的财务转型报告大多围绕模式、技术、人才、效率、变革以及效益等等问题展开。实际上,对于财务领袖而言,他们分管哪部分工作、对自己的职业发展又有何意义,也是同等重要的问题。特别是对于以CFO为个人职业奋斗目标的财务领袖而言更是如此。
 
共享服务和外包作为当前财务价值链的一个环节,是否是个人职业生涯的一段宝贵经历?是否能够吸引那些以CFO为目标的最优秀、最睿智的财务专业人士?
 
目前,财务转型岗位被人们戏称为“都市传说中的岗位”。对于想要进入高管序列、问鼎财务行业宝座的人而言,这是一条死胡同。原因或许在于共享服务这种财务模式相对不够成熟,或财务转型者还没有足够的时间走向最高级别;或许在于企业目前对财务人士能力的理解还有待改观,以便在日益复杂的市场环境下重新认识平衡敏锐与风险、增长与合规所需要的能力;又或许在于缺乏想象力,导致领导层建设不得不遵循财务监管序列的传统晋升道路。
 
对于从事财务转型工作的人而言,财务职业通道的偏见是否会有所改观?是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来?还是说,共享服务与外包岗位所通向的是一片前所未有的职业天地?财务领袖和企业都能从中受益吗?本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。
 
通过共享服务与外包晋升CFO?
 
财务领袖都认为,采取共享服务与外包模式不可避免地改变了自己的职业发展轨迹。超过80%的“财富500强企业”都通过离岸中心整合交易性财务流程,颠覆了曾经的垂直财务业务模式。传统的财务职业发展公式也因此受到冲击。
 
转型为财务共享服务和外包模式给企业和个人都带来了好处。企业实现了流程的标准化、降低了成本,享受了过去只有规模经济才能享受的好处。通过财务服务的离岸,企业能够接触到大量新的人才来源。财务部门解放了管理时间,可以专注于财企合作、财务规划、分析以及战略等增值业务,从而实现价值链的向上移动。
 
同理,财务专业人士的某些技能也只能通过整合财务模式才能培养出来。一些能力,包括远程管理(往往涉及跨文化团队管理)、变革管理、提升客户专注度等,都离不开敏锐的反应力。
 
但我们还是要问:共享服务是否是一条通往CFO宝座的道路?
 
共享服务业务及其负责人在“老总俱乐部”成员眼中具有毋庸置疑的价值。实际上,绝大多数CFO一旦有了成功的共享服务或外包模式,都不愿意重新返回到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna对此总结道:“CFO都承认:像共享服务或外包这样的替代性的服务交付模式对CFO保持头脑清醒真的很重要。”
 
然而,共享服务与外包是否就是培养CFO的沃土?财务领袖认为这种可能性非常低。原因或许在于,对于财务专业人士在从事共享服务工作的过程中能够获得哪些技能,目前还缺乏了解;或许在于一直以来大家更为看重规划和报告的价值。正如Unisys公司的Chris Gunning所说:“我认为无论是在四大还是公司内部的财务部门,审计经验、合规控制能力、风险管理能力对晋升高级财务岗位更为关键。”
 
或许,关于到哪里寻找真正的财务人才这个问题本身就是短视的。正如百事公司的Nigel Coffey所说:“在选择CFO这个问题上,我认为要选择一位更了解数据,而不是更了解后台职能的人。财务部门存在一种势利的看法:前端办公室的那些人,也就是规划和报告那边的人,以为自己很了解业务;他们觉得后台的人并不真正‘了解’业务。要我说,这种职能分配严重失衡。后台的人对业务的了解不知道比前台的人好多少!”
 
无论是何原因,显而易见的是:财务专业人士往往拥有一条并行的职业发展轨迹:在留任部门内部发展,成为CFO;或者通过共享服务部门成为CFO。这两条路截然不同。
 
Unisys公司的Chris Gunning认为,后者并不一定就是职业上的退步:“我认为现在转岗到全球企业服务部门(GBS,将所有业务职能整合到一个职能组之下)反而更有吸引力一些。”
 
传统的财务共享服务曾被划归为CFO的职能,目前则已调整到GBS(全球商业服务)的主管职能范围之内。GBS往往曾经担任过财务共享服务主管。在执行委员会上,CFO和GBS主管几乎是平起平坐的。这是非常不同的一条职业通道。财务共享服务主管如今总是说:“我不属于财务团队。我是单独管理企业团队的,CFO是我的众多利益相关方之一。”
 
对于有意染指CFO职位的转型领袖来说,这并不是一个好消息。德勤事务所的Peter Moller如此总结道:“90%的CFO很可能会说,是的,这很重要,我必须了解并且能够控制财务执行,以便在问题发生时我能知道。‘我是否要在职业生涯的某个阶段参与管理共享服务?’这是另外一个问题。即便共享服务在价值链中的地位不断提升,也永远不可能走得太远,不可能真的成为战略决策支持的一块重要业务。”
 
埃森哲公司的Julie Spillane认为,CFO角色具有两面性。一方面要专注于战略和投资者关系;另一方面则是对内的,关注传统的财务运营领导。她认为,从事共享服务管理的经历更有利于后者。“我对共享服务和外包经验的看法是,对CFO在运营领导方面帮助极大,因为你需要学习如何成为很多人的领导,如何有效地开展组织和运营工作。”

大区级CFO的职业催化剂?
 
财务变革领袖发现,涉足财务变革或共享服务领域能够让两个职位上的人大大受益:大区级CFO和财务总监。
 
大区级CFO和财务总监在企业中的处境有时就好比是被打入冷宫,特别是在跨国公司内部。但如果有共享服务工作经历,这些专业人士就能积累一些过去在管理具体国家分公司的账目或财务部门时很难获得的技能。共享服务的性质决定了他们能够接触到最高级的财务官员,进而将承担这一职责的人推向前台。大区级CFO如果有一段时间的变革管理经验,可能会发现自己突然就有了更大的希望进入“老总俱乐部”,承担起了更大的责任,拥有了重要的全球化经验。
 
大区级CFO能够在财务共享服务或外包职位上受益。Nigel Coffey对共享服务轮岗模式的价值给予了精辟的肯定:“如果你想要成为出色的财务总管,有一段时间的共享服务工作经历极为关键,因为你需要了解你所使用的数据是如何生成的。”
 
然而,想要让习惯于传统职业发展轨迹的财务专业人士接受这种观点并非易事。特别是在那些还没有制定和实行相关的职业规划、鼓励员工承担变革岗位的公司。很多大区级CFO或财务总监坚守传统的职业发展轨迹,认为涉足共享服务领域是边角业务。
 
野心家的坟墓?
 
在职业生涯的早年,百事公司的Nigel Coffey曾拒绝出任公司共享服务部门的职位。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官的时候,我的第一反应是:‘你一定是在开玩笑吧!’我管那叫做‘野心家的坟墓’。没有进步,何来事业可言。我曾说过,我用两年的时间来试试,但公司要承诺两年后让我重新回到财务部门。当时我并不了解这项艰巨挑战的复杂性和真实面貌。现如今,我再回头看看我曾经的工作,觉得当时自己真的很无聊,根本没有什么事情做,就是在数数而已。”
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