于洋:纳市捕鱼达人

来源:《首席财务官》杂志 作者:王腾 日期:2015-04-27 编辑:admin6       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

在PME这样一家每天都需要“深海长线”作业的龙头远洋捕捞企业里,于洋的财务长线经验也在日益精进。
#《首席财务官》杂志荣登纽约时代广场#2015年第3期刊封面文章——【纳市捕鱼达人】对话平潭海洋企业有限公司(纳斯达克代码:PME)首席财务官于洋。点击查看视频文件:http://www.tudou.com/programs/view/s5l_CgFVG_Y/#comments
 
“于洋”这个名字对于一家捕捞企业的CFO而言真是再恰巧不过了。这个名字似乎真的暗示着某种命运契机。“加入现在的公司之前,我正处在职业的转型期。” 平潭海洋企业有限公司(纳斯达克代码:PME)首席财务官于洋对于当初在职场上的迷茫期记忆犹新。2013年加入PME以来,从未有过远洋捕捞行业经验的于洋迅速进入角色,正带领团队为企业创造出巨大的财务价值。
 
于洋的“渔洋”
 
于洋结缘PME的过程颇有戏剧性,原本已经想向银行界发展的他在朋友的推荐下结识了PME,当时的PME一直在寻找一个合适的CFO,而且面试了很多人,但是一年多的时间都没有找到。“我虽然不了解远洋捕捞行业,并且当时也决定转型,但在朋友的极力撮合之下,还是在北京见到了PME董事长卓新荣先生。”于洋觉得这是个幸运的决定,“卓总当时飞到北京跟我见面谈两个小时之后就又飞到了香港,算是专门为了面试我来的北京,这让我特别感动。”
 
当然,作为一个常年从事财务工作的职业经理人,于洋不会因为一时冲动而选择一份工作。再加上刚被中概股“咬伤”,“十年怕井绳”的于洋又花了几个月时间对PME做了详细的尽职调查。“对其财务的真实性和行业的特殊性有了深入的了解之后,我觉得如果错过了这么一个优秀的企业,未来一定会后悔,于是我就成为了PME的CFO,并且一直到现在。”于洋毫不掩饰他对新东家的赞美。虽然相对于之前所从事的制造业,远洋捕捞行业充满新的挑战,但经过努力,现在于洋和他的团队已经摸索出一套适用的财务管理应对之策。
 
寡头效应
 
如果想了解中国的远洋捕捞行业,那么直接将坐标定位在福建平潭就可以了。从全国首支民间远洋船队开始,到如今占据福建乃至全国市场的重要地位,平潭这个原本名不见经传的小岛由于远洋捕捞业而为人熟悉,见证了整个中国远洋捕捞行业的历史。1994年6月15日,16艘平潭渔民组成的远洋渔业船队从东澳渔港开赴印尼海域捕鱼,拉开了远洋捕捞业“远征印尼”的序幕,也开启了全国第一次私人远洋捕捞的航行。从此之后,平潭逐渐发展成为中国远洋捕捞行业的明星城市。
 
据了解,中国目前有2200多艘远洋捕捞船,150多家从事远洋捕捞的企业,行业排行第一的是国企“中水渔业”,其前身是中国水产联合总公司,目前主要在非洲海域进行捕捞。而出身于福建平潭的PME则是国内第二大远洋捕捞企业、国内民营第一大远洋捕捞企业。
 
PME发展远洋渔业已经有三十多年的历史。公司拥有过洋性捕捞渔船129艘,船队分别在印度尼西亚阿拉弗拉海域及印度专属经济区作业,所捕捞的渔货大部分运回国内销售,也是唯一一家进入印度专属经济区从事渔业捕捞的中国企业。2014年中国远洋捕捞获得海产品一共150万吨左右,PME占7.5万吨。PME2014财政年度总收入为2.33亿美元,同比增加90%,净利润8600万美元,同比增加了82%。2014年,PME售出的30多种不同种类的鱼货重量总计7600万公斤,这些海产品主要销往中国的福建、广东、山东、浙江、辽宁等地,覆盖人口3.37亿。
 
对于普通人而言,远洋捕捞是一个略带神秘色彩的行业。身处其中,于洋感受最深的是这个行业难以想象的艰苦和生存不易:“其实远洋捕捞远非外行人想象的那么简单,除了作业环境异常艰苦之外,竞争也体现在各个环节上。比如,仅仅几艘或者十几艘渔船并不能高效低成本地完成一次捕捞作业。一般来说,捕捞船完成一次捕捞之后,由于船上装备设施的限制,只能在船上完成一些简单的粗加工。之后捕捞船会联系专门的大型海洋运输船只过来‘接货’,而这些运输船一般都超过2000吨级,并不会为这种只有20艘左右的船队跑一趟拉货。”小型远洋捕捞船队很多时候只能依靠自己往返于港口码头,在作业成本上和PME这样拥有100多艘渔船的大型企业是无法比较的。PME已经可以基本保证其渔船在海上常年进行作业而不需要经常返回码头。
 
在中国远洋捕捞行业中,国营资本介入并不太多。小且分散是这个行业的特点。除了中水渔业之外,基本都是以民营资本为主,大部分是沿海城市的民企,规模也都是在十几到二十艘渔船的规模。除了在规模上有着绝对优势之外,PME在捕捞海域上也非常的“接地气”,其主要捕捞海域是在印尼地区。根据全球的海洋资源统计,印尼地区海洋资源非常丰富,每年可用于捕捞的水产品达到600万吨以上。同时,印尼地区也是全球所剩无几的没有被过度捕捞的海域之一,这里靠近赤道,海水温暖,很适合鱼类生长,且印尼距离中国并不遥远,运输成本不算高。这些天时地利的因素也是PME着力在印尼海域发展远洋捕捞的原因所在。
 
然而,这仅仅是海上作业的一部分流程,对于一个完整的远洋捕捞行业来说,一部分更复杂的作业是要在陆地完成的。为了给在印尼海域作业的船只提供更好服务,PME在印尼使用两个基地以方便船只进行就近维修等作业。于洋介绍说:“PME在印尼使用两个基地时,仅印尼籍员工就有2万多名。最初在这个岛上建立基地的时候,这里没有电,甚至没有干净的饮用水。也正是因为这个基地的建设,这里通了电,有了净水系统、运输、交通、机场、医院、学校等等配套设施,还给当地印尼人带来了很多就业机会。”在外二十余载,PME积极联络印尼华侨力量,积累了丰富的当地社会资源,树立了成熟的地域政治观,在多次政权更迭中平稳过渡。在规范经营的基础上,PME还与当地政府形成良好互动,协助外交部在多起海外突发事件中沟通斡旋,发挥了“民间使者”的职能。
 
长线财务经验
 
由于作业范围广、时间长,远洋捕捞行业存在着各种各样难以控制的风险。“不仅作业复杂,涉及人员及装备非常多,甚至渔船在数千公里之外的海上一漂就是好几年。如何才能有效控制渔船以及他们的终端作业?这成为对远洋捕捞行业管理能力的重大考验。”于洋已经对行业知识相当熟稔。
 
中国远洋捕捞行业虽然发展多年,但是从业人员,尤其是渔民整体受教育水平并不高,这就导致了整个行业的财务管理非常不规范。比如,很多只有十几条渔船的渔业企业甚至根本就没有账。于洋坦言,“渔船回来之后,想怎么卖就怎么卖,也根本不需要发票,管理非常混乱。就连我们这样比较大的企业,以前在管理跟不上的时候,也会发生渔船私自把渔获卖给附近货船的事情,且很难控制。这种混乱的管理状态,我们花了很长时间很大精力才得以扭转和规范。” 于洋表示,无论作业线多么漫长、终端渔船如何难以管理,作为在美国纳斯达克上市的企业都必须严格按照美国资本市场严格的管理制度以及新COSO内控法案来进行有效控制。从内控的角度出发,于洋带领财务团队在整个管理流程上做了很多规范的改革。
 
更严格的管理要求并没有给于洋带来困扰,反而从企业管理的内部找到了更多可以有效实施内控的着手点。他表示,COSO新框架对企业的财务管控要求非常精细和严格,通过精细的财务管理建设,可以找到很多能够节约成本的地方。比如,在捕捞过程中,于洋注意到了渔获损耗的控制。在捕捞的作业过程中,由于作业不细致,会导致鱼的死亡,而这些死鱼或者比如肚子破了的鱼,是不允许销售的,只能丢弃掉,这就造成了一定的损耗。“从财务角度,我们就捕捞量和可销售量做出了比较详细的绩效标准,促使船员在作业过程中更加精细,减少渔获的损耗。此外,如果渔船在油耗上的表现超出预估,我们也会给船员发放绩效奖金。这种综合的精细化管理,使在海上一漂就是一、两年的渔船也置于了有效管理控制范围之内。”于洋已经抓住了新领域的财务管理精髓。
 
从财务核算上,PME严格了每艘船的绩效,并且将捕捞任务和船长以及船员的工资进行挂钩。PME现在有专门的财务团队针对本年度水域和季风情况以及鱼群检测的情况进行测算。根据计算出的单船捕捞量,作为每艘渔船基本的考核标准,同时还结合每艘渔船的实际油耗做出财务模型,计算出绩效指标。这种精确的核算有效杜绝了渔船私自卖鱼的现象。
 
另外,财务部门将捕捞渔船的油耗作为严格控制的重点。于洋介绍说:“我们要求每个船长每天都要有航行记录、油耗记录,再跟通过财务模型计算的油耗标准做对比,制定考核标准。每周每艘船的油耗数据都要进行上报,数据传回总部,由财务人员进行核算和比对。目前,我们公司的整个财务团队有20多人,其中财务预算和财务模型的打造是香港的财务团队在负责,平潭的财务人员更多的是做一些基础工作,并且随时将数据传回香港的财务团队。”
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