驱动绩效通过卓越品类管理降低成本

来源:首席财务官杂志 作者:李学芸 姚倩 日期:2015-02-28 编辑:admin6       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

领先企业利用采购对品类、供应商和团队进行出色的管理,帮助企业实现可持续且卓越的商业绩效。
 
译者/李学芸  姚倩  高敏
 
在过去的20年里,商业社会对采购所带来价值的期望已变得越来越高。在最新完成的全球采购卓越性评估调查(AEP调查)中发现:              
 
领先企业通过采用供应商驱动的创新、风险管理以及其他方法,加大对供应商资源的资金投入,实现竞争优势,使其与普通企业相比,可获得双倍可量化的成本降低。
 
从2011年开始,(采购)在普通企业取得的进展已呈现平缓趋势,这使得高级管理层不禁要问:“下一步,采购该做些什么?”
 
领先企业将采购当作催化剂,通过出色的品类、供应商和团队管理,为企业实现可持续且卓越的商业绩效。
 
2014年AEP调查是自1992年以来进行的第八次调查,调查对象包括来自超过185家公司的采购和供应链部门的管理人员,行业分布为制造业(33%)、加工业(41%)和服务业(26%),平均年营业收入约为150亿美元。参加调查的企业来自世界各地:欧洲、中东和非洲占43%,美洲占41%,亚太地区占16%。
 
通过对比世界领先企业和中国企业的AEP调查结果,我们发现中国企业主要存在以下三大不同:首先,中国企业普遍关注的是如何在短期内满足需求部门对于采购的要求,而缺乏基于供需双方博弈力关系的长期(一般为2~3年)品类管理策略规划。其次,中国企业的采购人员往往对多元化的采购方法和非传统性的采购工具缺乏了解和实践,例如改变需求性质、管理采购支出以及寻找与供应商的共同利益等。 再次,采购团队在跨部门沟通与合作中的“被动”心态阻碍采购在企业内最大程度地发挥作用,因此采购部门需要从原有“被动”的心态转变为“主动”,在跨部门的合作中主动提出问题与挑战。
 
普通企业的采购绩效增速趋于平缓
 
需要明确的是,自上一次AEP调查至今,大多数公司的采购绩效并没有下降。采购一直保持其在高级管理层的席位,并与整体业务战略保持一致。大部分企业已经认识到采购的独特能力,并实现了大规模的成本降低,掌握了开发新供应商的基本方法及合同签订的原则。许多企业甚至意识到评估采购绩效的必要性。
 
但是在2011年的调查结果中,收益率增长未达到我们的预期。从采购获得的收益之所以已经放缓,是由于过多采用较为“粗暴”的采购方法,如采购量捆绑、供应商整合,以及竞争性招标等,导致供应商出现抵触情绪,造成收益的递减。采购带来的收益,即采购部门占可支配支出的比例,已退回到继2009年、2010年达到高峰后的历史平均水平(见图2)。 企业未能大幅度推进采购的领先实践,这限制了企业为降低成本而开发新方法,以及通过供应商关系管理(SRM)提供价值的能力。最后,在很多企业中,采购都缺乏所需的额外影响力和覆盖面,以实现更高的绩效表现。是什么阻碍了他们前进?其原因包括:企业缺乏可以管理所有主要支出类别及价值创造机会的职责权限,采购与其他业务间战略和组织联系薄弱,以及在企业内较难沟通关于采购部门的投资回报率(ROI)。简而言之,许多公司的采购部门在本该继续提高业务影响力的时候都只是维持现状。
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