主持人：徐总给我们介绍了跨国企业在中国各个子公司财资状况的差异到“三高”现象的产生，到金融产品的使用益处，让我们学到很多很有益的知识，让我们掌声感谢徐先生。 大家看到了经济复苏的情况，但全球的金融危机还未过去，依然有很多企业仍在打喷嚏，我们本土企业一定要对经济走势的一波三折保持猫头鹰式的警惕。下面有请京能集团CFO刘国忱先生和大家分享，“集团化营运资本管控之道”，有请。（14: 23）
 
刘国忱：在今天特别荣幸，可以跟大家分享我这几年大型国有集团进行财资管控的经验教训，这里都有，跟大家汇报一下。以价值创造和有序经营为目标的集团化财资管控思考。（15: 39）
 
我想我们做一个大型国有集团，财资管控目标应该是业务之外创造价值，第二创造价值也不是完全的目标，还要维持企业的有序经营，企业不能因为我们工作不利、智商不高，预判不好，使我们的现金链的安全性受到威胁。去年金融危机给我们的教训也是非常深刻的。我反思一下，我们的总部和二级公司财务结构不合理，为什么呢？我们除了资本金之外，和一些比较长的债之外，一般期限比较短。去年紧缩货币之后，带来两个压力，一个是我们的资金成本突然上升，去年给银行多付出7.8亿利息，因为利率提升，所以银行很高兴啊。同时造成我们九家下属公司资金链险些发生断裂，我通过财务公司的平台救了九家，我们集团化管控是一体化的，只要下属一个企业出现问题，银行的系统就会告诉我，其他银行受信要去查我的信用记录，一查就拿不到很低的比较理想的利率贷款资金。（15: 39）
 
去年由于宏观政策，我是专门管财务的，去年确实非常累，从9月份到12月份，那时候天天在救火。正常经营没法考虑，完全在应急救火。给我们一个很深刻的启示，作为企业来讲，必须是有一个很稳健的一套管控模式。就你这个大集团，怎么应对这么大的负债，怎么稳定下来。在最困难的时候能挺住的免疫系统要建立起来，人可能健康不健康，平常看不出来，在大感冒流行的时候，特殊天气情况下，身体能不出问题的健康状态，这就是我们追求的非常态健康，在危机下能活下来。作为每个企业都应该考虑，人的健康是这样，企业也是这样。像南方第一波有很多企业倒下来了，确实商业模式很有问题，财资管控根本谈不上。（15: 39）
 
我想讲第一个问题，简单讲讲我对财资的理解。我想财资，据我这么多年管理企业金融和融资来讲，它就一句话，是我们企业能整合起来或者能整合进来的全部金融资源的简称。就是全部金融资源可以整合到我的手上，简称财资。企业的财资大部分钱是银行、金融机构转进来的，所以财资管理不是简简单单的一个信贷问题，有很多大量资本金管理、市场价值管理等很多问题。（15: 39）
 
所以我想，我们这些东西是企业的血液，我们如果供血不足，是非常有问题的。一个是这种资金带的成本非常高，像我们血脂很高一样，你受不了。另一个需要血的时候供血不足，出现很多器官衰竭。我觉得财资和我们的人体血液一样，最需要有充足的流量，又需要有很好的质量，能承受的住的融资成本。另外也是我们企业家的命门，我们的企业现在才真正意识到，尤其国有企业，做业务的把这个事摆开，月底给我拿钱，不计成本，我要的是把这个事做成。而现在市场化程度高了，重投资不重管理打倒了，他开始重视了，因为他觉得这是企业家的命门。（15: 39）
 
真正的资源是金融资源，我们人也是一样，吃那么多东西，最主要的是把血液质量搞好。所以说企业家的命门，经过惨痛教训，尤其国有企业才意识到金融管控、负债率管理、投资效益管理等等，这是真正的命门，决定生死的东西。我们能整合这些东西，它的价值在什么地方。（15: 39）
 
我回到我的课题上来，我们才子管理的目标我认为是两个，我们的首要目标就是要发现价值。就是我们的CFO一定对企业整个资产要了如指掌，比手指上面的纹理还要清晰，要发现这些东西跟外部资源整合能有哪些价值，你要发现。我刚来这个集团的时候我们有54个项目，没有报表，很久以前没有报表，谈不上进行管控了。我们一点点建立资产、产权登记制度、建立土地过户、房产办照一系列基础的东西，你们很难想象国有企业粗放度那么高。我从大学里过来的，大学里完全是理性的东西。到企业里才发现，有很多有价值的东西，长期没人管。（15: 39）
 
最后你要积累价值和利用价值，现在经过五年的打拼，我们的净资产300多亿。你要考核净资产增加值，年末净资产减年初净资产。你要把价值积累下来，你以后的发展就好办了。因为他一看你的报表，净资产那么高。不管是企业出让也好，还是融资也好，银行看的不是负债资产数量，是净资产数量，所以我们要注意净资产的积累。有了净资产积累，我们的企业才有价值，才值钱。（15: 40）
 
终极目标我想，要实现企业永续经营，就是我们通常说的可持续发展，有序经营、基业常青，当然永恒的公司不存在的。但起码，现在我们企业寿命六点几年，起码企业要维持10倍以上，维持个60年也算基业常青了，所以昙花一现的企业、非理性的企业都在中国走不远。我看六小波中国激荡三十年，第一批、第二批、第三批企业家很少有几个能在历史舞台上留下来的，都被一波一波的淘汰掉了。因为他们那个时候非常勇敢、非常有魄力，在市场机遇比较大的时候，胆量和冒险不起作用。但市场竞争特别严的情况下，知识、能力、战略、运营能力打拼不过我们这些人。所以一个时代造就一个时代的企业家，永续经营不是太复杂的理念。（15: 40）