“因为爱而漂泊。”

从青岛到上海，从上海到美国，从美国再回到上海，现任infor亚太区CFO的顾峰面对《首席财务官》杂志的专访，引用了作家刘墉的这句名言来解释自己用13年时间辗转各地学习先进财务管理知识的动机。

“现在我在Infor主要负责大陆、香港、澳大利亚、新加坡与马来西亚地区的14个分支机构的财务管控。因为新近收购了四班，所以兼任四班亚太区CFO.”2008年4月加盟Infor的顾峰坦言，这是自己回国后任职的第一家公司，而当时相中Infor的主要原因就是他的发展潜力。

接受挑战

Infor是全球第三大企业管理软件供应商，提供企业业务软件。包括客户关系管理、企业资产管理、企业资源规划、财务管理、人力资源管理、绩效管理、产品生命周期管理等等，曾经风光无限的SSA、MAPICS、SYMIX、BAAN、LILLY、四班等管理软件厂商，现在已经全部归到Infor旗下。

在软件管理行业里面，SAP和Oracle两家占据了大型企业应用市场的大部分份额，但Infor的根基是中型企业市场，其有70%的客户是营业规模小于10亿美元的企业。“我们的基因是为制造业的中小企业而生。”在董事会主席兼首席执行官Jim Schaper看来，在Infor的7万家用户中，除了美国航空公司（部署Infor的资产管理系统）、波音公司（部署Infor的ERP系统）、华盛顿互助银行（部署Infor的CRM系统）这样的大企业用户，中小企业市场更是Infor的主战场，而Oracle几乎没有接触该市场，“所以我看到的是Infor的未来发展潜力，中小企业市场实际上非常巨大。”

作为一家以并购起家的软件企业而言，Infor的扩张速度令人咋舌——连续三年收购36家企业，如今Infor的年销售额超过20亿美元，已经成为位居全球企业应用软件市场前列的供应商。

“其实在Infor做财务管理，CFO必须要拥有一个开放的心态，才能与领导、员工有一个比较顺畅的交流。” 顾峰把自己的角色比喻成公司内部的一座“桥梁”，而维系其间的“平衡感”主要来自于11年来摸爬滚打的财务管理经验。顾峰坦承，自己面前仍然有大量建设性的工作，“如果infor是一家拥有几十年，甚至几百年的企业，很多制度、流程都已经非常完善地建立起来，反而没有自己挑战的机会，所以如果这个时候进入Infor，可以从无做到有，拥有足够的空间可以挑战。”

“之所以选择Infor，首先看重的是它的增长率，从2002年到2009年，Infor全球对亚太区的关注度很高，全球CEO可以说非常关注我们，所以我要理顺各个运营部门之间的关系。”在这一过程中，顾峰认为最重要的是要适应环境，要用最快的速度调节自己。当然，作为一个“并购专业户”，Infor在整合方面有一套自己的方法论，包括对品牌、服务和市场的统一、后台系统的整合、对并购公司产品持续的研发等等，这些都对CFO的职能展开形成了良好的支撑。

不巧的是，顾峰来到infor之后的短短几个月，就遭遇了这场百年不遇的金融危机，业务运营遭遇严峻的挑战。当时顾峰采取紧急措施进行开源节流，积极组织扩展渠道代理机构，收效显着，比如石基公司这个新的渠道伙伴就签下一笔3600万美元的单子，极大地振奋了整个亚太区的信心。“在这次商业合作中，我们不仅找到了一个搭档，拓展我们的渠道，更是获得了宝贵的现金流支持。”

同时，顾峰坚持不选择通过裁员的方式压缩成本，“尽管当时真的缺钱，但我们没有裁一个人，而是通过其他地方来削减成本。”

专攻术业

在采访中很容易就能感受到，顾峰是一个非常喜欢在工作中学习知识的CFO。不仅对日常的财务了如指掌，而且对融资、跨国并购也有独到之处。

从2005年的2月到2008年的4月，顾峰供职于美国Intersections Inc，主要负责评估投资价值，比如以5亿美元并购Chartered Marketing Services、1亿美元并购American Background Information Services ，以及以55%的股份控制英国的Risks Group，顾峰的价值评估起到了相当大的作用。“在这家公司我可以说是非常有成就感的，在这些并购过程中，CEO的决策在很大程度上要依赖我的专业意见。”

刚刚出国的前三年，顾峰主要负责Praxair China（埃克森化工）的销售，“当时我们的业务规模从几万美元一路做到数亿美元，但基本上还是属于总部管理的范畴，所以在成就感上面，没有后来在Intersections Inc强烈。”

而前述的这段并购经验，使得顾峰对并购采取辩证的态度，“把原来的主业拓展到其他行业，自己的能力肯定增加了，但另外一方面公司决策层的精力可能会分散，所以在市场战略方面会受一些干扰。”所以顾峰坦言自己现在非常看重“专注”精神。

“我当初去美国读MBA，就是想到美国学习别人先进的管理经验，通过在美国11年历经五家公司的锻炼，最大的感触就是视野宽阔。”顾峰相信这种开阔的视野对本土CFO的工作有着不言而喻的价值。

“其实从目前的情况下，不管是国内企业走出去还是国外企业走进来，现在都需要具有国际视野的人才。” 顾峰认为如果拥有一大批拥有海外经验的人才来补充到本土企业的管理层的话，本土企业运营的效率就会变得更经济，“可以说这就是为何我要去美国学习，这也是我学习后最大的体会。”

当然，在顾峰看来，本土化和国际化对于今天这些志在走向全球的中国企业来说是并重的，他以麦当劳、肯德基这些在国内大获成功的跨国公司为例进一步阐释，“你看现在麦当劳也开始卖豆浆、油条等等，这些本土化，如果没有对中国国情有很深刻了解的人，这些跨国公司在本土化过程中可能付出的成本会更大一些。像我们所说的一般意义上的空降兵，短时间还是很难胜任这种双边角色的工作。”

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